étude de cas, audit stratégique, financier, Air France, KLM, Lufthansa, bilan, analyse boursière, compagnie aérienne
Traditionnellement, de nombreux pays avaient leur transporteur aérien « national », des compagnies aériennes détenues et gérées par les gouvernements nationaux, qui réglementaient également l'utilisation de l'espace aérien du pays par les compagnies privées. Mais la libéralisation du secteur et les accords « Open Skies », dans les années 80 et 90, ont réduit les obstacles à l'entrée sur le marché, intensifié la concurrence et permis un développement considérable des voyages aériens dans le monde.
Actuellement, les principaux acteurs tendent à évoluer soit vers un modèle de transport « low cost », soit vers un modèle « full service ». Ceux qui restent entre les deux modèles finissent par être rachetés par la concurrence ou par disparaître complètement. Ces dernières années, les vols court-courriers ont été affectés par la concurrence accrue des opérateurs low-cost. Cependant, en raison de la pénurie de créneaux d'atterrissage et du coût des voyages transatlantiques et internationaux entre grands aéroports, les obstacles à l'entrée restent importants et la concurrence est donc plus stable.
[...] Parallèlement, le plan entend réduire le traitement salarial des pilotes et du personnel navigant commercial. Conclusion : décomposition de la rentabilité financière en un produit de 3 ratios Rentabilité Opérationnelle Nette La rentabilité opérationnelle nette de l'entreprise est fortement négative. Ce résultat est mauvais pour l'entreprise qui ne génère donc pas de bénéfice et engrange des pertes .Cela traduit donc l'absence de résultat net (celui-ci étant négatif). Pire encore, cette rentabilité opérationnelle négative s'accentue (augmentation de 120% en valeur négative), traduisant une baisse du produit des activités ordinaires importante de l'exercice 2009 à l'exercice 2010 Bien que l'entreprise ait réussi à diminuer certaines charges fortement pour les charges externes), le résultat d'exploitation reste négatif et ce déficit s'accroit très fortement (896%). [...]
[...] Ainsi, chaque compagnie dispose de sa propre structure organisationnelle et agit comme une filiale du groupe Air France- KLM. Sur l'organigramme suivant, représentant l'organisation au sein de la compagnie Aérienne, il apparait la structure de la compagnie est fractionné en de nombreux département, et cela, en raison des différentes activités de la compagnie. Les directions les plus importantes d'un point de vue stratégique et opérationnel rendent compte directement au directeur général. On retrouve le même type de structure dans la compagnie KLM, avec une centralisation des décisions prises par le comité exécutif, qui rend compte directement a la direction générale. [...]
[...] Ces alliances ont pour finalité d'organiser des négociations conjointes pour le compte des compagnies membres avec les constructeurs aéronautiques. De plus, les dépenses en pétrole représentent le deuxième pôle de dépense des compagnies aériennes et sont devenues un enjeu majeur pour ces dernières. En effet, il apparaît que le prix du pétrole est très volatile depuis ces dernières années ce qui rend les compagnies aériennes très vulnérables. Même les politiques de couverture peuvent se retourner contre les entreprises en cas de baisse des cours du baril. [...]
[...] Ratio d'endettement à long terme Le ratio d'endettement à long terme chute de entre 2009 et 2010, respectivement de 48,5% et 45,6%. Ce ratio confirme le ratio précédent sur les difficultés financières que rencontre l'entreprise. En effet, les financiers considèrent que si ce ratio est inférieur à la situation financière de l'entreprise est défavorable. Or dans notre cas, Air France- KLM est en dessous. Cela aura pour conséquence un accroissement des difficultés de l'entreprise à l'obtention de nouvelles sources d'endettement à long terme. [...]
[...] En effet, l'environnement concurrentiel mené par les compagnies low-cost a poussé l'entreprise à réduire les lignes moyen-courriers et à réorganiser cette branche à travers trois piliers : le repositionnement en matière de produit et de prix, les économies de coûts et les gains de productivité et enfin les ajustements du réseau L'aboutissement de ce travail de refonte de l'offre d'Air France-KLM devrait voir le jour dans les prochaines années. Renforcer ses alliances et partenariats stratégiques La force d'Air France-KLM reste la qualité de ses partenariats et alliances avec d'autres compagnies aériennes. Membre de l'alliance SkyTeam, deuxième alliance mondiale en parts de marché, Air France-KLM profite ainsi de ce partenariat pour renforcer ses positions dans un marché de plus en plus concurrentiel. Elle entend donc renforcer ces alliances. [...]
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