L'entreprise Deloitte dispose de plusieurs activités au sein de son entité, comme nous pouvons le constater avec l'organigramme ci-dessous.
On assiste, dans le domaine des cabinets de conseil et d'Audit à une recentralisation sur leur cœur de métier : l'audit de comptes. Ainsi, plusieurs cabinets se sont séparés de leurs activités de conseil juridique et fiscal. Ce glissement répond à une exigence du client qui exige désormais une séparation entre les activités de conseil et d'audit, afin de s'assurer de la totale impartialité du cabinet.
Nous avons choisi de nous focaliser plus particulièrement sur la partie Audit de l'entreprise. La mesure de la performance dans l'audit est particulière en raison du caractère même de la fonction. En effet, le rôle de l'audit est la vérification de la légalité et de la conformité de l'utilisation des moyens, menée par des auditeurs indépendants. L'audit a pour objet de déterminer si, et dans quelle mesure, les activités et les procédures organisationnelles sont conformes aux normes et critères prédéfinis.
D'un point de vue général il est possible de mesurer la performance d'un cabinet selon son portefeuille de clients ou sa réputation. Mais quand il s'agit d'évaluer la performance véritable apportée par l'audit, de quels indicateurs disposons-nous ?
En 2003, Deloitte & Touche France se sépare de ses activités de conseil en stratégie, organisation et systèmes d'information. Avec cette nouvelle organisation recentrée sur les métiers du chiffre, Deloitte & Touche France se situe clairement comme un leader de la qualité et de la sécurité de l'information et des transactions financières.
[...] En effet le temps est également un facteur essentiel et révélateur de la performance d'un cabinet. Ainsi, plus l'entreprise-cliente sera impliquée durant l'audit, plus le travail effectué par les auditeurs sera facilité. Sources : Fichier Diane Quality assurance and effectiveness of audit systems by Stanislav Karapetrovic and Walter Willborn Etude de marché Xerfi Les indicateurs de l'entreprise Nous nous intéresserons dans cette partie aux indicateurs utilisés par l'entreprise pour mesurer ou pour prouver sa performance. Notre réflexion partira d'une analyse des valeurs de Deloitte, pour terminer sur une lecture des grilles d'évaluation utilisées. [...]
[...] Intéressons-nous à présent aux moyens mis en place par Deloitte pour évaluer la performance de ses employés. La feuille d'évaluation de fin de mission classiquement utilisée est la suivante, le collaborateur étant la personne évaluée, et l'évaluateur la personne de rang hiérarchique supérieur qui a suivi le travail de l'auditeur. Nous remarquons en premier lieu que l'évaluation est faite à part égale par le collaborateur et par un évaluateur. L'entreprise demande à l'employé de s'auto évaluer en premier, puis c'est à l'évaluateur (possédant un grade supérieur) de remplir les différents champs. [...]
[...] Quant à juger des performances des auditeurs, nous le verrons dans les indicateurs de l'entreprise. Effectifs : 200 collaborateurs, dont 140 associés, dans plus de 100 bureaux en France Recrutements : 750 recrutements prévus en 2006, dont de jeunes diplômés et de CDI ; 600 recrutements déjà effectués en 2005. Répartition des effectifs par activité : Audit : Contrôle interne et sécurité (Enterprise Risk Services) : 300 Deloitte Finance : 150 Expertise comptable : Les indicateurs de l'activité Le classement des entreprises : Un indicateur de performance pour une entreprise cliente réside dans la position du cabinet par rapport à ses concurrents. [...]
[...] Il met à notre disposition un cadre constant pour recruter, développer et conseiller nos professionnels. Opportunité unique pour les gens ambitieux, le Global Excellence Model est le garant d'un service invariablement impeccable pour tous nos clients dans le monde entier. Ces deux extraits paraissant anodins jouent en réalité un rôle important dans la perception qu'ont les clients de Deloitte, et tendent à provoquer en leur esprit l'équation suivante : personnel d'exception = performance. Dans la plupart des groupes, toute la communication concernant la gestion des carrières, le développement personnel et les programmes de formation n'a lieu qu'en interne, ayant pour but d'informer le personnel sur les possibilités qu'il lui sont offertes, et de le motiver en lui montrant qu'il est au cœur de la stratégie de l'entreprise. [...]
[...] Deloitte assure une certaine cohérence dans l'analyse de sa performance, même s'il demeure certaines limites quant à l'auto-évaluation, que nous avons relevées précédemment. Miser sur la formation et la capacité de ses auditeurs auprès de ses clients lui assure une image à la fois humaine et efficace, ce qui correspond aux attentes de la direction, et ce qui est mis en avant dans toutes ses communications. Toutefois, cela nécessite de mettre en place et de maintenir une culture d'entreprise forte, et un attachement des employés à leur société élevé, afin d'assurer une certaine fiabilité des résultats. [...]
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