Le thème abordé par ce travail de fin d'études fait à l'heure actuelle l'objet de moult débats notamment eu égard aux divers scandales qui ont touché le milieu des affaires, faisant ainsi l'actualité. De prime abord, dans la première partie de ce mémoire, il a semblé essentiel de définir le cadre théorique de l'enracinement lui-même ainsi que les notions qui lui sont associées. De cette manière, dans un premier temps, tout en ayant égard à divers auteurs, le concept de l'enracinement s'est lui-même imposé à travers les différentes conceptions et théories existant en la matière, à savoir celle de l'intendance et celle de l'enracinement malfaisant. Par la suite, l'analyse des différentes phases de l'enracinement mises en évidence par Paquerot fut réalisée, phases s'étendant tout au long du cycle de vie des dirigeants. Via la théorie de l'agence, il est rapidement apparu que les intérêts des dirigeants et des actionnaires ne coïncidaient pas nécessairement, ceux-ci adoptant des visions diamétralement opposées. Afin de remédier à cette divergence d'intérêts, plusieurs mécanismes de contrôle internes et externes sont mis en place au sein des organisations, mécanismes qu'il s'imposait d'analyser ainsi que les stratégies adoptées par les dirigeants dont un des buts est de contourner ces mêmes mécanismes, leur permettant ainsi d'accroître leurs pouvoirs et leurs espaces discrétionnaires. Notre intérêt fut finalement porté sur le mécanisme qu'est celui des stock-options, outil de rémunération des dirigeants, supposant que son fonctionnement ainsi que ses principaux avantages et inconvénients soient définis et analysés.
[...] et Edlin A., “Discouraging rivals: managerial rent seeking and economic efficiencies”, National bureau of economic research, working paper Charreaux G., Le gouvernement des entreprises Economica p Charreaux G., Modes de contrôle des dirigeants et performance des firmes in Le gouvernement des entreprises, Economica Section 5. Des mesures anti-OPA Comme il été dit, la mise en place de mesure anti-OPA permet au dirigeant de renforcer son enracinement. Il est à noter que, dans la plupart des cas, lors d‟une prise de contrôle il y a remplacement de l‟équipe dirigeante en place. [...]
[...] Le groupe Lagardère78 Lagardère, groupe français de haute renommée, intervient dans les secteurs des hautes technologies et des médias dont les quatre pôles distincts et complémentaires sont : La distribution de presse, de produits de communication et de loisirs représentant 26,3% du chiffre d‟affaire (principalement sous les enseignes Virgin et Relay) ; L‟édition et la distribution de livres représentant 14,1% (Hachette Livre ; 1er éditeur européen) : détention des maisons Grasset, Fayard, Larousse, Dalloz, Orion, Octopus, Watts, etc. ; 77 La création d‟E.A.D.S. a vu la signature Contractual Partnership Agreement entre les différentes parties prenantes, l‟allemand Daimler Chrysler, le français Sogeade (Etat français et Lagardère) et l‟espagnol SEPI. [...]
[...] Le directeur général alors en fonction au moment de l‟achat des titres E.A.D.S. en avril 2006 n‟était autre que M. Francis Mayer ayant laissé place, à l‟heure actuelle, à M. Augustin de Romanet, à l‟époque secrétaire général adjoint à l‟Elysée. La CDC est placée sous le contrôle d'une commission de surveillance comprenant des représentants du Parlement, du Conseil d'État, de la Cour des comptes, de la Banque de France, de la Chambre de commerce et d'industrie de Paris et du directeur général du Trésor et de la Politique économique135. [...]
[...] Dans pareille circonstance et dans la mesure où les dirigeants se maintiennent à leur poste en dépit niveau de performance déplorable, il y a enracinement Cet enracinement permet aux dirigeants de réduire leur effort et de s‟enrichir au détriment des différents partenaires de la firme. L‟enracinement s‟établissant tout au long du cycle de vie du dirigeant, trois phases principales furent mises en exergue en analysant à la fois les éventuels comportements du dirigeant. De cette manière, il est apparu que la phase de consommation présentait et revêtait un caractère largement négatif. L‟ensemble des stratégies d‟enracinement que développent les dirigeants a pour objectif de contourner les mécanismes de contrôle, d‟accroître leur liberté d‟action et leurs avantages (rémunération plus élevée, avantages en nature, sécurité d‟emploi). [...]
[...] Le désir de rester . p.16 Section 3. L‟enracinement ou l‟instinct de survie . p Chapitre IV : Les stratégies d‟enracinement . p.18 Section 1. Le financement de l‟entreprise . p.18 Section 2. Les investissements de l‟entreprise . [...]
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