Management, gestion des organisations, ESSEC Business School, revue budgétaire, budget, contrôle budgétaire, coûts de fonctionnement, diagnostic financier, logiciels, performances financières, comité budgétaire, Tesla, Zucchetti France
Nous avons identifié les principaux facteurs d'incertitude qui nécessitent que Zucchetti France repense son modèle budgétaire. Le modèle actuel a du mal à allouer un budget à chacun des BU, le processus étant gourmand en temps. Dans le modèle actuel, les chefs de BU perdent trop de temps à définir un budget ; ce qui rend difficile la création d'un budget cohérent et empiète sur le temps de coordination des BU.
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Les perspectives, du point de vue des entreprises, restent soumises à divers facteurs de risque et d'incertitude, comme celui de la pandémie mondiale du Covid-19 qui a contraint des entreprises mal préparées à déposer le bilan, ou à se faire phagocyter par d'autres sous forme d'acquisition. D'après l'INSEE, « la pandémie de Covid-19 a provoqué un choc majeur sur l'activité économique mondiale et les mesures de restriction sanitaires, concrétisées en France par plusieurs périodes de confinement et déconfinement progressif [...] ont provoqué un ralentissement brutal de l'activité économique ». Pendant l'année 2020, le PIB en France avait subi une baisse de 7,9 % et les entreprises ont vu leur valeur reculer de 8,1 % (INSEE). Malgré le contexte économique actuel qui révèle globalement de réels signes d'amélioration par rapport à la période de la pandémie, les entreprises doivent se souvenir et prendre des dispositions pour ne plus être prises au dépourvu si un phénomène pareil survient de nouveau. Il faut être paré aux impacts des effets exogènes et être décisif pour des questions de durabilité.
Il convient également pour les entreprises d'un secteur donné de garder à l'esprit que le tissu économique français et aussi de l'Europe se caractérise en grande partie par les petites et moyennes entreprises (PME) qui renforcent la concurrence en transformant sans cesse leurs pratiques pour tenter de figurer au premier plan : amélioration de la RSE, innovations, investissements dans la R&D, marketing, amélioration de la marque employeur, le lean management, un meilleur contrôle de gestion, etc. Toutes ces variables prennent une importance toujours plus grande pour la gestion de l'entreprise, et de plus en plus, les entreprises s'équipent d'outils capables d'offrir un soutien et en même temps, capables de garantir la rationalité des choix et des décisions.
[...] Cette bonne pratique fait en sorte que les organisations aient une compréhension globale du budget et donc, qu'elles soient en mesure de prendre des décisions plus éclairées et capables de reconnaître avec précision le coût réel des produits et services. Grâce à cette bonne pratique, les organisations peuvent élaborer un processus budgétaire efficace qui leur permet d'avoir plus de temps pour l'analyse ; ce qui améliore leur capacité de réagir rapidement quand survient un changement. - Il faut utiliser un logiciel de planification et de budgétisation dédié L'utilisation des applications logicielles pour accroître l'efficacité, la précision et la cohérence des processus de planification, de budgétisation et de reporting est une bonne pratique. De nos jours, ces applications facilitent l'exécution de tâches complexes. [...]
[...] (1998) qui pensent que le budget a une fonction de liaison, entre la stratégie définie par une organisation et son plan opérationnel. A ce propos, ils proposent la définition suivante : « Le budget est défini comme la traduction monétaire, économique du plan d'action pour chaque responsable, correspond à l'utilisation des ressources qui lui sont délégué pour atteindre les objectifs qu'il a négociés pour une période sonnée et dans le cadre d'un plan » Le budget est considéré comme la « colonne vertébrale » des organisations pour mesurer la performance (Jones, 2008a). [...]
[...] Quand tous les services s'appuient sur les mêmes critères, l'organisation améliore ses dysfonctionnement internes et clarifie ses objectifs au mieux. - Il faut que la planification et la budgétisation soit un processus collaboratif Il faut impliquer toutes les ressources disponibles de l'organisation qui peuvent aider à l'atteinte de l'objectif, pour avoir une meilleure compréhension des processus de planification et de budgétisation. Cette bonne pratique consiste à demander par exemple aux « réviseurs » de donner l'orientation à suivre, aux « responsables » de valider les détails et à ceux qui sont en charge du budget de rassembler les informations pertinentes. Pour un modèle de processus d'approbation budgétaire, l'exécutif doit convenir d'une stratégie commerciale, la direction doit mettre le plan en ?uvre, etc. [...]
[...] Les répondants américains ont répondu à 97 %, tandis que 93 % des Scandinaves utilisent le budget à des fins de contrôle. Aux États-Unis des directeurs d'hôtel sont responsables des coûts et, en Scandinavie, ce chiffre atteint (Schmidgall ; Borchgrevink & Zahl-Begnum, 1996). Chapitre 3 : Les best-practice du budget Management du budget de quelques entreprises évoluant dans le même secteur : CAS DE TESLA Tesla, en tant qu'entreprise, utilise diverses stratégies de gestion budgétaire pour garantir une planification financière et une allocation des ressources efficaces. [...]
[...] L., Stratton, W. O., Burgstahler, D. & Schatzberg, J. (2008). Introduction to Management Accounting (14th Ed.). New Jersey: Pearson Prentice Hall. Liapis, K., & Spanos, P. [...]
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