Contrôle de gestion, performance de l'entreprise, PME Petite et Moyenne Entreprise, GREPME Groupe de recherche en économie et gestion des PME, acteur stratégique, Fornerino et Godener, client, manager, dirigeant, machine learning, intelligence artificielle, rôle d'information, rôle support de logistique, contrôle interne, profil des activités, échantillonnage, hypohtèse, analyse des données, ressource humaine, Thierry Nobre, Cindy Zawadzki, système d'alliance, système de pilotage de la performance
De plus en plus, les entreprises, PMEs incluses, ont tendance à se recentrer sur leur coeur de métier et à externaliser les services fonctionnels, notamment s'agissant de la comptabilité. Pourtant, tandis que de nombreuses études s'attachent à analyser la relation entre les contrôleurs de gestion et les opérationnels, rares sont celles qui prennent en compte le contexte des organisations dans lequel les contrôleurs évoluent, notamment s'agissant des PMEs.
Le Groupe de recherche en économie et gestion des PME (GREPME) a souligné dès 1995 la nécessité de développer des recherches en contrôle de gestion dans le contexte de la PME.
Le présent mémoire vise à traiter la manière de faire évoluer la fonction des contrôleurs de gestion, de manière à ce que ceux-ci puissent s'affirmer comme des interlocuteurs privilégiés des dirigeants de PMEs, au niveau opérationnel comme au niveau des prises de décisions économiques et stratégiques.
La problématique traitée est donc la suivante :
En quoi le contrôleur de gestion joue-t-il un rôle essentiel dans l'amélioration de la performance de l'entreprise en PME à l'aide de ses outils et ses modèles de contrôle de gestion ?
Les développements qui suivent visent à aborder les spécificités du contrôle de gestion dans un environnement de PMEs et à appréhender quels leviers peuvent être actionnés aux fins d'optimiser l'impact de la fonction de contrôle de gestion dans une PME.
[...] Les auteurs concluent qu'aucune des trois tentatives décrites ci-dessus n'a permis d'atteindre les objectifs en termes d'instrumentalisation du contrôle de gestion en vue d'amélioration de performance de la PME. La question est ici d'identifier les raisons de cet échec avant de dégager en partie III. B. des préconisations pour éviter de tels échecs et assurer le succès d'une telle approche properformance. Relativement à la démarche elle-même, si celle-ci suscite l'intérêt passager des salariés et des dirigeants, les tentatives demeurent vaines, faute d'implication réelle. [...]
[...] (2001). Le contrôleur de gestion de la PME. Comptabilité, Contrôle, Audit 7 : 129-146 Miller, D., Chen, M.J. (1994). Sources and consequences of competitive inertia: A study of the U.S. airline industry. Administrative Science Quarterly : 1-23 Mintzberg, H. [...]
[...] S'agissant de la résistance au changement, originale dans le cadre d'une PME, du dirigeant et de l'expert-comptable, paradoxale dans la mesure où les deux sont pourtant initiateurs de la démarche, celle-ci conforte les réticences des salariés, il s'agit pour le contrôleur de gestion de rassurer le dirigeant, lequel peut vivre le changement comme une forme de dépossession de sa propre entreprise, remettant en cause la primauté de sa gestion de la PME, et le préparer à un changement de posture au sein de sa propre entreprise. La seconde difficulté, s'agissant du dirigeant, est que l'introduction d'outils de contrôle de gestion impose une vision à long terme chez le dirigeant de la PME, qui lui-même souvent assaillis par des préoccupations immédiates. Le contrôleur de gestion doit alors accompagner cette transition avec l'aide de l'expert-comptable, ce dernier devant être amené à percevoir le premier comme un partenaire privilégié et non un concurrent potentiel. [...]
[...] Au contraire, le contrôleur de gestion doit être capable d'identifier les informations problématiques clés devant absolument être intégrées à l'analyse de la performance de la PME. Conclusion Notre étude visait à permettre de distinguer les étapes du développement des PME et l'évolution corrélée de la fonction contrôle de gestion, ainsi que les dispositifs de pilotage de la performance à développer successivement. Il faut relever que la mise en place d'outils de pilotage de la performance de la PME n'est pas neutre et peut même menacer l'équilibre initial de la PME, et être perçue comme telle par les acteurs stratégiques historiques que sont le dirigeant et l'expert-comptable. [...]
[...] L'usage et le suivi de ces tableaux de bord sont par ailleurs perçus comme essentiels par les répondants (80 dans la gestion de la performance de l'entreprise. Hypothèse 5 - « Le rôle du contrôle de gestion dans la performance de la PME sera principalement relégué à des problématiques de maîtrise budgétaire et de réduction des coûts.» Relativement à la notion de performance, une grande majorité des répondants (60 lie son obtention à l'atteinte des objectifs atteints, indépendamment de la problématique de maîtrise ou de réduction des coûts. [...]
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