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Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l'organisation. Ce processus de décision est un processus d'accompagnement et de déploiement de la stratégie."
L'objectif est de mettre à la disposition des opérationnels un système d'information sur les résultats adaptés à leurs besoins et bénéficiant d'un bon rapport coût-efficacité. Ces informations doivent être concrètes et orientées vers la gestion opérationnelle. Ainsi le contrôle de gestion reste un outil de synthèse, de pilotage par exemple mensuel.
D'une manière générale, deux étapes doivent être distinguées : en amont la collecte des données de base, en aval leur interprétation et leur diffusion.
La ligne hiérarchique est symbolisée par l'organigramme, et, dans les organisations bien gérées, on recourt de plus en plus à une gestion par objectifs : le supérieur ne se substitue plus pour les décisions courantes à son collaborateur. Il a appris à déléguer, à prendre du recul dans le cadre d'une décentralisation bien comprise avec ses deux corollaires logiques :
-D'abord la négociation d'objectifs clairs et pour la plupart d'entre eux quantifiables,
-Puis le contrôle a posteriori, de leur réalisation.
Cette fonction de formalisation et de clarification représente la contribution principale du contrôle de gestion au dialogue hiérarchique avec deux étapes principales : l'élaboration des prévisions et la fixation des objectifs puis le contrôle et l'évaluation des performances.
La méthodologie du contrôle de gestion repose sur une succession d'étapes liées les unes aux autres dans un ordre logique, mais aussi stratégique. Il s'agit tout d'abord de la réflexion portant sur le moyen et le long terme. Puis vient la phase de planification au cours de laquelle la stratégie de l'organisation va être étudiée et définie, les orientations de la direction générale se concrétisant ensuite dans les choix en termes de marketing, de production, de ressources humaines, de finances…Enfin la dernière partie consiste à élaborer, à partir de ces choix, les objectifs et les plans d'action.
Le bon contrôleur de gestion devra bien sûr être compétent en gestion, connaître les subtilités de l'analyse budgétaire et du budget base zéro, (BBZ), bien maîtriser son plan de comptes et la structure de sa comptabilité de gestion et générale. Mais les chiffres ne sont que la traduction formalisée d'une réalité technique et commerciale. Si le contrôleur n'est pas familiarisé avec elle, il maniera des données sans comprendre leur sens véritable. Il devra donc bien connaître les produits et les marchés, être au courant à la fois des problèmes des vendeurs et des fabricants.
Ce n'est pas tout, il aura bien sûr une sensibilité pour le social.
Il aura compris que sa vraie mission n'est pas de manier des chiffres, mais de faire évoluer le comportement des décideurs pour qu'ils tiennent mieux compte des conséquences économiques de leurs décisions. Il aura donc du recul par rapport à l'outil et sera également conscient du nécessaire impact de la mesure des performances sur les salaires et les carrières.
La position personnelle du contrôleur de gestion est délicate. Homme de la direction devant conseiller son patron et lui signaler à temps les risques de dérapages, il doit simultanément bénéficier impérativement de la confiance des opérationnels, si non il sera privé d'informations et paiera rapidement sa crédibilité.
Tout l'art consiste alors à mettre en lumière les risques de dysfonctionnement sans pour autant accuser, à faire en sorte que l'opérationnel les comprenne lui-même à temps et y remédie plutôt que de s'en emparé pour accroître sa visibilité personnelle auprès du directeur.
Le contrôleur de gestion doit être enfin diplomate, ne pas se mettre en avant et rechercher le pouvoir. Il devra plutôt faire preuve de pédagogie, d'influence. Il aura donc une capacité d'écoute et une autorité tranquille reposant sur sa seule compétence. Il ne sera pas enfermé dans son bureau, en permanence absorbé par ses dossiers, mais ira constamment sur le terrain discuter avec les opérationnels.
[...] Au cours de l'exercice budgétaire les différentes entités peuvent être amenées à exprimer des demandes d'investissement non prévues initialement pour faire face à un besoin urgent. Dans ce cas, la demande d'investissement sur imprévu est soumise à l'examen du président de la CBIF qui transmet son avis motivé à la direction générale. 5-3-6 Fascicule budgétaire : C'est un document signé par la direction générale, sur proposition de la CBIF, qui récapitule la liste des projets retenus pour l'année budgétaire correspondante. [...]
[...] Entre deux investissements, le choix se fait pour celui dont la valeur actuelle nette est la plus élevée. Le critère de la VAN ne prend pas en compte la différence de durée entre investissements exclusifs. - Le taux interne de rentabilité (TIR) Le taux interne de rentabilité est le taux d'actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est nulle. Application : L'investissement qui présente le taux interne de rentabilité le plus élevé est retenu. Implicitement, l'utilisation du taux interne de rentabilité comme critère de choix d'investissement suppose que les excédents de trésoreries de l'investissement puissent être placés sur le marché financier à un taux égal au TIR. [...]
[...] Malgré les jalons proposés par la définition des objectifs du contrôle, les pistes de recherche ont pu privilégier certains domaines de contrôle au détriment d'autres. Il peut exister donc un risque quant à la complétude et la cohérence du système de contrôle. Il s'agit ici de s'assurer de l'adéquation des indicateurs aux domaines et priorités. 2-3 Définition des indices de contrôle : La recherche des indicateurs est maintenant achevée. Le responsable est donc en mesure d'obtenir des informations. Pour qu'elles deviennent opérationnelles, il est indispensable de pouvoir les situer par rapport à une échelle de référence. [...]
[...] Il y a là un risque non négligeable d'erreur dans un environnement turbulent. LE BUDGET DE FONCTIONNEMENT : Expérience d'un établissement public 3-1 Budget de fonctionnement : Procédure budgétaire : DEUX PHASES PRINCIPALES : La phase pré-budgétaire : elle est marquée par la préparation du budget en fixant les objectifs et les missions ainsi que les hypothèses budgétaire. La phase budgétaire : On procède à l'élaboration des budgets par centre de responsabilité, le contrôle de la cohérence des budgets par rapport aux objectifs de l'organisation, la validation des budgets par la direction générale et l'introduction des budgets dans le système d'information. [...]
[...] 2. LE ROLE DES BUDGETS : 3. TECHNIQUES DE PREVISION DES ACTIVITES : 4. LE BUDGET DE FONCTIONNEMENT : EXPERIENCE D'UN ETABLISSEMENT PUBLIC 5. BUDGET DE FONCTIONNEMENT : BUDGET D'APPROVISIONNEMENT BUDGET D'INVESTISSEMENT. SEQUENCE 5 : SYNTHESE CONTROLE BUDGETAIRE : BUDGET DE TRESORERIE 1. PRINCIPES 2. LES TABLEAUX : SEQUENCE 6 : LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION. [...]
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