Dans sa version première ; le débat sur la gouvernance des entreprises repose sur l'hypothèse suivante : Parce qu'ils sont capables de s'affranchir des différents mécanismes mis en place pour les contrôler, les dirigents d'entreprises sont en mesure de s'attribuer des rentes au détriment des actionnaires et des autres partenaires de l'entreprise « Stakeholders ». Il s'agit donc de proposer un certain nombre d'outils de contrôle et d'incitation des dirigeants susceptibles de rétablir l'équilibre en faveur des différents groupes de Stakeholders (actionnaires, créanciers, salariés, etc.), d'aboutir à une répartition de la richesse créée plus équitable afin d'améliorer l'efficacité des firmes. Ainsi, dans le débat sur la gouvernance des entreprises, le dirigent occupe un rôle central car il est un acteur majeur du processus conduisant à la création de richesse et dispose de la capacité à influer sur sa répartition. En outre, la théorie insiste à travers des développements récents sur le fait que le dirigeant doit être avant tout appréhendé comme un agent économique créateur de valeur devant également être protégé de toute spoliation par les autres groupes de Stakeholders.
[...] La transparence devient un objectif majeur. Le contrôleur de gestion de branche dans la société pétrolière souligne cette idée de transparence obtenue grâce aux documents comptables. Ceux-ci ont une double mission : fournir une information de pilotage en interne et communiquer vis-à-vis des marchés financiers. Parce qu'à la fois, nous-mêmes, pour porter un jugement sur nos propres actions, et aussi pour communiquer vis-à-vis des marchés financiers, il faut pouvoir dire : Voilà, on a engagé telle action, qui effectivement nous donne tel résultat, mais l'environnement, que tout le monde peut constater, les analystes financiers le constatent comme nous, l'environnement a été favorable ou défavorable donc, sur le fond, ce que l'on avait promis de faire, on est arrivé à le faire, ou on n'y est pas arrivé, pour telle ou telle raison (Industrie pétrolière, Contrôleur de gestion branche 2). [...]
[...] Moi j'ai été responsable financier de filiale, donc, on avait une fonction budgétaire, donc, on faisait le budget, on regardait le résultat mais sous un angle un peu plus comptable et on n'avait pas le même rythme, on n'avait pas la même pression non plus sur les résultats, c'est sûr. C'est comme cela parce que finalement, à force d'axer les choses sur le résultat, le reporting, c'est vrai qu'on pousse à l'atteinte des résultats. [ . ] Et l'autre facteur important, c'est la communication financière. Auparavant, nous étions dans un système de comptes consolidés semestriels, où c'était relativement tranquille, parce qu'au fond, le résultat du mois de juin, les résultats sortaient quelque part en septembre, il y avait relativement peu d'attentes des marchés financiers. [...]
[...] Ainsi, le contrôleur de gestion branche de l'industrie pétrolière nous a confié qu'il passait le plus clair de son temps à répondre à des questions comptables pour les opérationnels qui souhaitent optimiser leur gestion comptable : On me pose beaucoup de questions, à mon niveau, surtout des questions : Comment traite-t-on ceci, comment traite-t-on cela ? aussi du fait de mon expérience au préalable où j'étais en filiale, et j'étais responsable de la consolidation du groupe pendant quatre ans. Donc, j'ai aussi un background comptable, si je puis dire, qui est assez fort, donc on me pose beaucoup de questions sur les traitements comptables, pour optimiser les choses. Donc, je regarde ces questions. [...]
[...] La création de valeur ne se résume pas à la valeur actionnariale Section 3 : les modèles du Gouvernement d'entreprise et le contrôle de gestion 1. Le modèle ingénieriste du gouvernement de l'entreprise Présentation du modèle de l'entreprise processus La méthode du coût complet comme miroir de la conception igéniérique du gouvernement de l'entreprise Le modèle de l'entreprise processus et la comptabilité d'activités (A.B.C) De A.B.C au A.B.M La valeur économique de référence du modèle de l'entreprise processus : la valeur ajoutée 2. [...]
[...] La configuration étant moins commune, il ne nous a pas été donné, vu la faible taille de notre échantillon, de rencontrer une entreprise lui correspondant. On peut aussi supposer que les entreprises, non soumises à la pression actionnariale, n'ont pas de raison de développer une culture financière en leur sein. Autre possibilité : il est peu probable que les entreprises à forte culture financière ne se rendent pas visibles sur les marchés. De nos constats sur la diffusion du mode de gouvernance anglo-saxon et à partir du discours des contrôleurs de gestion, nous pouvons proposer un modèle explicatif de la gestion du résultat. [...]
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