Lors de nos nombreux stages effectués à l'Ipag, nous avons pu développer un intérêt croissant pour la gestion, et plus récemment pour le secteur du Bâtiment et Travaux Publics (BTP) (notamment grâce à une mission d'aide-comptable dans une PME de travaux publics durant l'été). Le mode de production à la commande ainsi que la gestion par projet sont assez particuliers au secteur et ne sont pas des méthodes étudiées à l'école. Aussi nos connaissances théoriques ne reflétaient pas forcément la réalité. C'est pourquoi à travers ce mémoire, nous avons souhaité approfondir nos acquis de gestion dans le secteur du BTP.
L'envergure des projets entrepris, l'importance des ressources consommées, le rôle de chaque acteur, le poids de la sécurité et de la qualité sont autant de raisons nécessitant un contrôle de gestion performant de la part des entreprises du BTP. Or on remarque qu'actuellement seuls les indicateurs financiers sont principalement pris en compte dans ces entreprises. Aussi on peut se demander si un autre mode de pilotage plus adapté pourrait s'adapter au mieux à ce secteur.
Le contrôle de gestion s'adapte à son environnement et en subit les mutations. C'est pourquoi, dans un premier temps, nous établirons un état des lieux du contrôle de gestion dans les entreprises. Nous répondrons aux questions suivantes : Quels sont les facteurs de mutation du contrôle de gestion ? Quels sont les enjeux de la nouvelle gestion? Quelles sont les limites de la gestion traditionnelle ?
Puis nous présenterons de nouveaux outils répondants aux insuffisances des outils traditionnels de contrôle : les Tableaux de bord et le Balanced Scorecard.
« Dans quelle mesure le Balanced Scorecard permet-il un meilleur pilotage d'une entreprise de BTP ? ».
[...] L'étape de constitution du balanced scorecard vise à assembler ces mesures clés de succès et à identifier entre elles des relations de causes à effet de manière à obtenir un système de mesure. Proposition de tableau de bord des mesures clés de l'organisation d'ETDE : Conclusion Le contrôle de gestion a évolué vers une gestion stratégique d'entreprise regroupant les différents principes de pilotage. L'enjeu de cette mutation est de gagner en réactivité et en flexibilité afin de contrer l'accroissement de l'incertitude. [...]
[...] Ces mesures vont constituer le balanced scorecard. Les mesures clés de succès doivent être en nombre limité (pas plus de 20) et être directement liés aux facteurs clés de succès. Ils doivent représenter des caractéristiques qui doivent absolument changer tout en conservant les différents axes du BSC équilibrés : Finance, Clients, Processus, Apprentissage. Les mesures clés de succès doivent être pour parties prédictives de performances à venir, pour partie témoins de performances passées ; tout en étant pour partie déterminées par du court terme mois à 1 pour partie déterminée par du long terme an à 3 ans). [...]
[...] Or, il est intéressant de noter que près de 25% des dirigeants n'ont pas encore adopté un reporting global dans lequel ils pourraient regrouper toutes les informations utiles au pilotage de leur entreprise. Avec les possibilités des outils informatiques actuels, les PME pourraient avoir des informations globales en moins de 5 jours. Qu'elles aient déjà développé un système de pilotage ou pas, seules 43% des PME interrogées estiment qu'il existe un frein à son déploiement. En effet, les freins se trouvent plus souvent dans la mise en place des applicatifs informatiques, et par-là même, dans la réorganisation des tâches, plutôt que dans le déploiement des indicateurs. [...]
[...] Relation entre objectifs et indicateurs Pour gérer la performance, l'entreprise doit fixer des objectifs de plus ou moins long terme. Ces objectifs principaux seront déclinés en sous objectifs adaptés à chaque service et département de l'entreprise. Afin de pouvoir rester en adéquation avec ces objectifs, il convient de répertorier l'ensemble des risques influant sur la performance du système visé. Les risques répertoriés servent de leviers d'action pour la stratégie d'entreprises. Ils représentent les points de surveillance accrue définis par l'entreprise. Ces leviers d'actions peuvent êtres quantifiés ou du moins probabilisés, ce qui apporte une possibilité de contrôle. [...]
[...] Le fait de pouvoir adapter le niveau d'activité de l'entreprise en fonction de ses capacités permet à l'entreprise de ne pas travailler en sous-activité et ainsi perdre de l'argent. Ainsi les autres exemples sont les activités de facturation, de relance et d'encaissement, où leur maîtrise conditionne la bonne gestion des comptes clients. De la perspective client à la perspective financière : B. Apports respectifs des tableaux de bord et balanced scorecards Comme nous l'avons vu précédemment le tableau de bord et le balanced scorecard sont des outils qui partagent la même finalité qui est de construire des indicateurs de pilotages utiles. Ils constituent deux méthodologies différentes mais complémentaires. [...]
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