La mise en place d'un Balanced ScoreCard au sein d'une organisation à but non lucratif

Extraits

[...] Le financement de l'apprentissage est réalisé par la taxe d'apprentissage versé par les entreprises à hauteur de 1,68% de leur masse salariale N-1. Cette taxe est collectée par l'URSAFF qui la reverse ensuite à France compétence, en charge d'assurer le financement, la régulation et l'amélioration du système de la formation professionnelle et de l'apprentissage. Ainsi ce dernier reverse une part de la taxe aux OPCO de chaque branche en afin qu'ils puissent prendre en charge les contrats d'apprentissage des CFA. [...]

[...] Les membres fondateurs sont l'IFARE (association regroupant une centaine d'entreprises de l'industrie nucléaire), EDF, ENEDIS et RTE. Ce dernier fera alors partie intégrante de ce projet dès le début de l'année 2018. Les quatre entités fondatrices du CFA sont des acteurs clés de la filière. Elles sont toujours membres du conseil d'administration de l'association ainsi que de l'assemblée générale afin de piloter au mieux l'action du centre de formation. Les voici : Ces entités sont représentées par des personnes occupant des fonctions clés : Pierre BOYER : directeur de la centrale nucléaire du Bugey - EDF Sylvian HERBIN : directeur Enedis Alpes Jean-Paul MANDIER : président de l'IFARE et directeur général de ENDEL SRA Stéphanie ROLAND : DRH de la Région Auvergne Rhône-Alpes chez RTE Frédéric DAZY : directeur adjoint de l'unité de production hydraulique des Alpes - EDF Benoît KROMPHOLTZ : DRH de la centrale nucléaire de Tricastin - EDF Dominique ASSELOT : délégué emploi du Groupe EDF en Auvergne-Rhône-Alpes Yann BOUVIER : Chargé de mission RH Alternance EDF Le conseil d'administration et l'assemblée générale, en tant qu'organe de gouvernance agissent directement et indirectement sur la politique de l'association. [...]

[...] Cependant les méthodes ne sont pas universelles. Il existe également des coûts cachés liés aux dysfonctionnements d'une entreprise, comme l'indique le tableau ci-dessous : Les budgets Les budgets servent à rendre des comptes, mais également à prendre des décisions stratégiques par rapport à la rentabilité. Il permet de décliner la stratégie et surveiller son bon déroulement. Pour se faire des écarts mensuels peuvent être mis en évidence, comme des indicateurs. Souvent l'établissement du budget est Top-Down. Ces écarts servent de reporting. [...]

[...] La performance ici relève des centres de formations, à savoir la réussite des apprenants. Les outils de pilotage, comme ceux dans la sphère publique doivent être adaptés pour répondre au mieux aux différents enjeux et attentes de toutes les parties prenantes. Le CFA a fixé sa stratégie et notamment ses missions : contribuer au renouvellement des compétences au sein du Groupe EDF et plus largement de la filière des métiers des énergies, par le développement de la formation, notamment de la formation en alternance, ainsi que de favoriser la mobilité, la diversité et la promotion sociale des salariés. [...]

[...] Il convient de représenter une performance multi-dimentionnelle. Dans la pratique, l'alignement stratégique s'avère difficile (Gumb et al ; Botton et al., 2012). En effet, le Balanced Scorecard ne peut avoir une structure standard. Dans la réalité, les liaisons stéréotypées définies par Kaplan et Norton sont loin de rendre compte des enchaînements critiques pour une stratégie donnée (Lorino, 2001). « Séparer les points de vue du client, de l'innovation et des processus internes peut paraître artificiel, voire acrobatique » (Lorino p.12). [...]