Tableau de bord Scorecard, Redcats, outil de mesure, prise de décision, indicateurs, indices de contrôle, pilotage
Le contrôleur de gestion est au service de l'amélioration des performances des entreprises. L'environnement se caractérise par un phénomène d'accélération des flux. Aux flux financiers, techniques et humains s'ajoute une source encore plus rare : le temps. De surcroît, l'amélioration de la performance des entreprises doit prendre en compte les attentes des clients, du personnel et des actionnaires. Dans ce cadre, ces considérations montrent bien la nécessité de la mise en place d'un système d'informations permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible l'évolution de certaines variables essentielles au profit des dirigeants de l'entreprise et des principaux responsables.
Le tableau de bord représente la matérialisation d'un tel projet, il a pour finalité de favoriser l'application des ressources de l'entreprise. Celles-ci concernent, d'une part, les compétences du personnel, d'autre part, les nouvelles technologies de production et de l'information ainsi que les méthodes de gestion des flux et des processus, centrées explicitement sur le client. Il permet également d'apprécier le degré de réalisation des objectifs par rapport aux perspectives de la société.
Dans ce mémoire on traitera d'une part, tableau de bord en général, et d'autre part, le tableau de bord équilibré « Balanced Scorecard ». Au travers le cas Redcats, nous allons comparer le tableau de bord actuel de cette dernière, « fabrication maison » au balanced scorecard : y a-t-il une différence entre les deux tableaux ? Si oui que peut-on apporter au premier pour le rendre plus efficace ?
[...] Peut- on produire à ce coût? La dimension du "qui" tente de mesurer la performance des différents marchés de l'entreprise, de ses différents segments de clientèle afin par exemple de mettre l'accent sur les créneaux les plus rentables ou sur ceux qui sont les plus prometteurs à moyen et long terme. La dimension du "comment" cherche à disséquer la performance des processus internes de création de valeur dans le but également d'opérer des choix : déterminer les processus à améliorer, à sous-traiter, à abandonner, à répartir les activités entre les unités de gestion, déterminer le périmètre de responsabilité des unités de gestion et des collaborateurs. [...]
[...] Le tableau de bord est un outil d'aide à la réflexion. C'est un support d'information nécessaire pour prendre des décisions qui vont orienter l'action. Il incite à se poser les bonnes questions dans une dynamique de diagnostic. Il n'est certainement pas un outil de sanction. En effet, il ne doit pas être un instrument répressif au service du management. Les dimensions de dialogue et de partage des réflexions constituent le socle incontournable de l'outil tableau de bord. Pris dans un sens répressif, le tableau de bord ouvre la voie à des pratiques perverses (contestations, manipulations ) qui laisseront des traces éternelles ! [...]
[...] Si oui que peut-on apporter au premier pour le rendre plus efficace. Partie I : Approche du système des Tableaux de bord L'intérêt de cette partie est de comprendre la raison d'être des tableaux de bord. En effet, nous nous attarderons sur les objectifs derrière la conception de tels modes de gestion. À travers l'assimilation des évolutions et améliorations qu'a pu connaître le concept Tableau de bord ses variantes, ses critères d'élaboration, il convient de respecter une démarche méthodologique pour son instauration. [...]
[...] ) dans le processus de production. Ils ont une utilité essentiellement opérationnelle. Afin d'effectuer des comparaisons, leur traduction en unité monétaire est souvent nécessaire, car il s'agit d'une évaluation par rapport au coût. Les indicateurs de résultat : Quel est le bénéfice final de l'objet mesuré ? Il s'agit d'appréhender la conséquence finale des actions et de l'activité d'un centre de responsabilité donné. C'est la comparaison de la situation de la société avec les objectifs fixés au début de l'exercice qui permet d'apprécier ce résultat final. [...]
[...] Ce qui leur a permis de s'impliquer à part entière dans le projet. Une autre solution est de définir des BSC d'équipes en prenant comme définition le BSC au niveau hiérarchique supérieur et en axant les mesures sur le niveau local. Certaines entreprises peuvent définir des BSC individuels pour chaque salarié Les initiatives stratégiques : Elles ont deux caractéristiques fondamentales : Elles doivent contribuer à l'atteinte d'un ou plusieurs objectifs du BSC. Kaplan & Norton, préconisent ainsi de passer au crible l'ensemble des grands projets de l'entreprise pour ne retenir que ceux qui correspondent à ce critère puis de s'interroger sur la nécessité d'en définir de nouveaux afin de couvrir l'ensemble des objectifs stratégiques Couplage avec la rémunération des cadres dirigeants: Pour renforcer l'application de la stratégie, motiver les membres de l'organisation Kaplan & Norton conseille d'utiliser le BSC comme outil d'évaluation et de rémunération au moins pour les cadres dirigeants. [...]
Référence bibliographique
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