Proposition d'une analyse des leviers de motivation par âge professionnel; propositions de solutions managériales adaptées face à l'échec des méthodes traditionnelles.
Mon analyse n'est pas une simple démarche de curiosité intellectuelle, ou une volonté de mettre noir sur blanc quelques réflexions échangées au gré de conversations professionnelles ou privées que j'ai pu avoir au sein de ma société, le Groupe Bel. Le Groupe Bel est une société française internationale de production de fromages (Kiri, Vache qui Rit, Babybel, Apéricube, …) qui compte plus de 9 000 salariés dans le monde. Je travaille au sein de la DRH Groupe qui gère les grands axes des Ressources Humaines Groupes, les cadres supérieurs et les membres du comité de direction.
Par ailleurs, ayant choisi d'axer mes études sur les ressources humaines et ses problématiques, notamment de management, je me suis imprégnée de divers apports théoriques sur l'art et la manière de fédérer des hommes et des femmes autour d'un projet. Or, lors de mes différents postes et, notamment au sein du Groupe Bel, j'ai été confrontée avec rudesse à un phénomène auquel je ne m'étais pas préparée.
Les apports théoriques concernant la motivation au travail se heurtent à un mal-être insidieux ressenti par les salariés.
Instabilité, incertitude, doute, rien ne permet au salarié aujourd'hui de trouver facilement ses repères au sein de l'entreprise.
Parallèlement, une pression intangible mais parfois d'une violence inouïe s'exerce sur chaque maillon de la chaîne professionnelle.
Or il s'agit d'une souffrance psychologique, qui s'enracine dans le ressenti de l'individu.
Je propose donc ici une remise en cause des approches théoriques holistiques, pour orienter notre réflexion vers la présentation d'actions ciblées en fonction d'une « segmentation » par âge de la population des entreprises.
[...] Impliquer le réseau commercial dès les phases amont (réflexion et définition des axes de travail) et jusqu'au terme du projet. Au-delà des nouvelles structures à mettre en place, c'est l'appropriation de la démarche du changement par le réseau qui est, à terme, le principal objectif. Pour permettre une prise de participation à tous les acteurs du réseau commercial, et notamment son encadrement, les règles de fonctionnement définies sont axées sur une communication interne renforcée pour accroître la légitimité et l'impact des actions. [...]
[...] Cette première impression peut se révéler traumatisante et avoir un impact profond sur la vision de l'entreprise du jeune cadre LE PLAN D'ACCUEIL CHEZ BEL Des détails pratiques sont à prévoir pour que l'intégration s'amorce directement en rassurant le nouveau collaborateur sur les aspects matériels. Il s'agit de pratiques indispensables et pourtant trop souvent négligées. Les juniors sont globalement sensibles au confort matériel. Pour bien anticiper l'arrivée du collaborateur, il faut régler certaines questions à l'avance même si elles paraissent accessoires. Le plan d'accueil consiste en un document synthétique diffusé aux hiérarchiques des nouveaux embauchés et accompagnés par des réunions d'information faites par l'équipe RH. [...]
[...] En France, l'âge moyen du départ en retraite 57,5 ans. 1 senior sur 6 retrouve du travail après 50 ans. Record de taux chômage pour les jeunes : l'idée reçue selon laquelle faire partir les salariés seniors crée de l'emploi pour les jeunes se révèle fausse. Alors que l'actuelle réforme des retraites tend à rallonger la durée de cotisation, les entreprises françaises utilisent fortement les dispositions légales de préretraite et portent un regard sévère sur les plus de 50 ans. [...]
[...] Les juniors ou le challenge de l'intégration des mercenaires Face à une population caractérisée par sa faible propension à s'investir pour l'entreprise d'accueil, il existe des actions simples mais ciblées, des propositions concrètes à apporter aux entreprises désireuses de fidéliser leurs jeunes cadres. Qui sont les juniors ? Rappel des leviers psychologiques pertinents pour les juniors Motivation positive : 1. travailler dans un cadre qui favorise l'acquisition de compétences 2. être fortement sollicités et avoir des objectifs ambitieux se confronter régulièrement au changement et à la nouveauté Motivation négative : 4. Avoir le sentiment de stagner 5. [...]
[...] Les matures limitent leur lien avec l'entreprise par la place de leur vie personnelle. Les seniors se perçoivent déjà à la marge de l'entreprise. Bien loin de se soucier de sa participation au projet d'entreprise, c'est la maximisation de ses intérêts personnels que le salarié recherche. L'effondrement du pacte social a définitivement bouleversé le rôle de l'entreprise pour l'individu : non seulement le travail ne remplit plus ses promesses d'hier, mais il ne comble pas pour autant les espoirs de réalisation personnelle de plus en plus forts. [...]
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