En 1972, Gérard Rodriguez, capitaine de yacht, crée sa société d'agent maritime spécialisée dans le conseil et le commerce de bateaux de plaisance.
En 1979, il lance un nouveau concept : les bateaux Open de grande taille ; dans la même année, il signe un contrat d'exclusivité avec le chantier italien Arno en créant sa gamme Léopard Léopard. De la même manière en 1986, c'est un contrat d'exclusivité qui est signé
avec Overmarine en lançant la gamme Mangusta Mangusta.
L'année 1995 marque l'internationalisation de la société avec l'ouverture de SNP Boat Inc., filiale du groupe aux Etats-Unis.
En mai 1998, le groupe devient coté en bourse : il est introduit au Second Marché de la bourse de Paris.
En 2001, Rodriguez Group devient le leader mondial du yachting de luxe et lance en même temps son offre Custom grâce à la signature d'un contrat d'exclusivité avec le chantier naval Shipyards Ancona.
[...] Qui détériore la rentabilité 1. Rentabilité commerciale 2004 Résultat net Chiffre d'affaires d'affaires Taux de rentabilité commerciale Evolution - On constate que le résultat net entre 2005 et 2006 a chuté de 28 millions d'Euros, alors que le chiffre d'affaires reste inchangé. Cette perte est principalement due à cause d'une : - augmentation du poste achats - augmentation des dotations aux provisions - augmentation des salaires et charges sociales Selon RODRIGUEZ, cette baisse du résultat net, et donc de la rentabilité commerciale, est due aux pertes et provisions générées par l'activité de bateaux d'occasion. [...]
[...] La liquidité est elle aussi devenue excellente. Les actifs d'exploitation couvraient 1,5 fois les passifs d'exploitation en 2004, et 1,65 fois en 2006. Parallèlement, la trésorerie qui ne pouvait payer que des dettes d'exploitation en 2004, en couvre 29% en 2006. Le bémol vient du poids de l'endettement qui augmente. Les dettes à moyen et long terme sont supérieures aux capitaux propres, ce qui rend l'entreprise dépendante des établissements de crédit. De plus, si la capacité d'autofinancement de 2006 y est totalement consacrée à l'avenir, le groupe mettrait 5,7 ans à tout rembourser. [...]
[...] Sommaire I. PRESENTATION DE L'ENTREPRISE L'ENTREPRISE A. B. C. D. E. F. [...]
[...] G. HISTORIQUE DE RODRIGUEZ GROUP SOCIETE ACTIVITES DE LA SOCIETE INFORMATIONS SUR L'ENTREPRISE LE MARCHE DU YACHTING DE LUXE LES CONCURRENTS LES CLIENTS LES PRODUITS "RODRIGUEZ" II. ANALYSE FINANCIERE A. UN VIRAGE STRATEGIQUE DIFFICILE DETERIORE RENTABILITE B . QUI DETERIORE LA RENTABILITE CAPACITE C . ET QUI DIMINUE LA CAPACITE D'ENDETTEMENT FAMILIALE D. RODRIGUEZ GROUP : UNE ENTREPRISE FAMILIALE CONCLUSION I. [...]
[...] Au regard de l'ensemble de cette analyse, nous nous sommes posés la question suivante : que faire pour améliorer la santé financière de Rodriguez ? Nous avons trouvé plusieurs pistes, certaines étant meilleures que d'autres. Ces solutions sont présentées cidessous, de la moins appropriée à la plus adaptée à la situation de l'entreprise : - reporter le besoin en fonds de roulement sur les clients, en leur demandant plus d'avances et acomptes (possible, mais en dernier recours car cette mesure défavoriserait les ventes) - distribuer des dividendes et améliorer la communication financière, pour relancer le cours de l'action - mettre en place des partenariats avec des courtiers (pour déstocker les bateaux d'occasions) - trouver de nouveaux fournisseurs (si les contrats d'exclusivité avec les chantiers navals actuels sont au désavantage de Rodriguez) - lancer de nouveaux évènements commerciaux sur de nouveaux marchés, pour capter une clientèle plus large - orienter les acheteurs des bateaux neufs vers le brokerage pour la revente (au lieu de leur proposer une reprise de bateaux d'occasions) - reporter le besoin en fonds de roulement sur les fournisseurs, en les payant à plus longue échéance (les fournisseurs sont liés par contrats d'exclusivité, ils peuvent donc accepter de subir la hausse des besoins en fonds de roulement). [...]
Référence bibliographique
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