Fondé sur la base de deux grandes lois de 1894 et 1899 comme élément de réponse à un souci de moderniser l'agriculture française, le Crédit Agricole s'est d'abord développé par l'intermédiaire d'un réseau de Caisses Régionales mutualistes, dont la vocation première était le crédit rural. Adossé en 1920 à un Office National du Crédit Agricole (qui deviendra dès 1926 Caisse Nationale du Crédit Agricole), chargé de prendre en charge l'harmonisation des stratégies et la péréquation financière à l'échelle nationale, le groupe n'a depuis lors cessé de se développer dans tous les domaines de l'activité bancaire et financière.
C'est ainsi que les obstacles légaux à sa croissance ont été progressivement levés au cours de la deuxième moitié du XXe siècle, permettant au Crédit Agricole de s'émanciper progressivement de ses racines rurales. Si le groupe conserve aujourd'hui par nature une clientèle forte dans les campagnes françaises, il s'affirme désormais comme un acteur incontournable dans une très large variété de secteurs de la banque et de l'assurance, depuis les services à la clientèle de proximité jusqu'aux activités financières internationales les plus mondialisées. Il est important de noter que ce développement des activités du Crédit Agricole, devenu en une trentaine d'années banque universelle, s'est effectué de manière très récente. Ce n'est par exemple qu'en 1991 que le groupe a obtenu l'autorisation de financer les grandes entreprises, et sa cotation au Premier Marché d'Euronext Paris, préalable nécessaire à une croissance future, ne date que du 14 décembre 2001.
Dans ce contexte, il paraît intéressant de s'interroger sur la stratégie actuel du groupe Crédit Agricole, devenu CASA (Crédit Agricole Société Anonyme) depuis une loi de mutualisation de 1988. Après des années passées à s'affirmer comme banque universelle, le groupe se trouve aujourd'hui dans une situation nouvelle, qui implique une modification de ses modes de fonctionnement et de réflexion stratégique. Cumulant développement de l'implantation nationale et ambitions mondiales, les nouveaux objectifs du Crédit Agricole offrent une opportunité unique d'étudier les décisions stratégiques d'un grand groupe bancaire français en prise directe avec les nouvelles contraintes et les nouveaux impératifs du secteur financier en France, en Europe et dans le monde.
Il s'agit donc ici d'analyser la stratégie de CASA depuis le début du nouveau millénaire, et notamment depuis son entrée en bourse à la fin de l'année 2001. En particulier, dans une optique de contrôle de gestion, il est nécessaire de soulever le problème de la cohérence entre les objectifs fixés (où veut-on aller ?) et les moyens mis en œuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?), dans un contexte concurrentiel et législatif qu'il sera important de préciser. Enfin, l'étude permettra de conclure quant à la pertinence des projets de croissance à venir.
[...] Les filiales du groupe Crédit Agricole SA, classées par domaine d'activité Un environnement bancaire qui guide les choix stratégiques Un univers bancaire changeant Les décisions stratégiques du Crédit Agricole SA ne peuvent être comprises sans être replacées dans le cadre plus vaste des restructurations bancaires à l'échelle européenne. Ce paragraphe a pour objectif de brosser en quelques traits le cadre général de décision des banques françaises à l'heure actuelle. Le secteur bancaire français Le secteur bancaire français souffre d'un certain nombre de handicaps. Le plus sérieux est lié à la faible rentabilité des banques en général, même si le rendement des fonds propres s'est récemment amélioré. [...]
[...] Les Caisses Régionales du Crédit Agricole occupent la première place sur les marchés de crédit habitat, crédit aux agriculteurs, et aux professionnels en France, avec 16 millions de clients, et 7160 agences ayant fourni 12,2 millions de cartes bancaires. Il convient de signaler le rôle moteur des caisses régionales dans les activités du groupe, et par exemple dans le rachat du Crédit Lyonnais par le CA. En effet, le CA a opéré en deux phases. Tout d'abord, une phase organisatrice du rachat qui a mobilisé l'ensemble des caisses régionales du CA pour apporter du capital. [...]
[...] Le nouveau monogramme, qui s'inscrit dans la continuité des codes couleurs du Crédit Lyonnais (le jaune et le bleu) mais marque une rupture par son design innovant, entend propulsait la nouvelle image de LCL, le Crédit Lyonnais en plus court, plus moderne, plus dynamique, plus efficace, plus rapide D'après l'agence de conception Desgrippes-Gobé, la nouvelle couleur, l'argent, structure le nouveau monogramme LCL dans une typographie résolument moderne, jeune et dynamique exprimant par une structure en forme d'ellipse et de lumière orientée vers l'avenir, rassurante, ouverte et très identifiante l'élégance de ce nouveau logo, que le concepteur a eu toutes les peines du monde à plastifier Cette nouvelle image sera appliquée sur l'ensemble des supports, dans les 1895 agences. Une vaste campagne de communication, utilisant affichage publicité, radio, et TV en priorité (P. [...]
[...] Si le groupe conserve aujourd'hui par nature une clientèle forte dans les campagnes françaises, il s'affirme désormais comme un acteur incontournable dans une très large variété de secteurs de la banque et de l'assurance, depuis les services à la clientèle de proximité jusqu'aux activités financières internationales les plus mondialisées. Il est important de noter que ce développement des activités du Crédit Agricole, devenu en une trentaine d'années banque universelle, s'est effectué de manière très récente. Ce n'est par exemple qu'en 1991 que le groupe a obtenu l'autorisation de financer les grandes entreprises, et sa cotation au Premier Marché d'Euronext Paris, préalable nécessaire à une croissance future, ne date que du 14 décembre 2001. [...]
[...] Le groupe CASA : vers un renforcement de la position dominante en France et vers un développement de l'activité à l'étranger L'évolution du monde bancaire pousse le groupe CASA - comme tous les autres groupes bancaires - à s'interroger régulièrement sur ses ambitions et à mettre en place des stratégies de développement adéquates sur le court/moyen terme. En suivant un programme cohérent, le groupe évite de se laisser déborder par les concurrents ayant pris en premier la mesure du changement environnemental général. [...]
Référence bibliographique
Source fiable, format APALecture en ligne
avec notre liseuse dédiée !Contenu vérifié
par notre comité de lecture