Le seul moyen de conquérir, fidéliser les clients et développer les contacts par une approche multi-canal consiste à offrir des services largement supérieurs à ceux de la concurrence, tout en mettant en œuvre une Gestion de la Relation Client cohérente via les différents canaux de distribution de manière à véhiculer une image de qualité et de création de valeur pour la clientèle.
Le développement de la Gestion de la Relation Client au sein des banques traditionnelles a été conditionné par de nombreux facteurs internes et externes. En effet, les établissements bancaires ont dû faire face aux nouvelles aspirations des consommateurs (devenus plus exigeants) et à l'accroissement de nouvelles technologies (Internet) qui a facilité l'évolution comportementale des clients. Par ailleurs, le jeu concurrentiel intense du secteur bancaire a été déterminant quant à la mise en place des stratégies CRM. Le but étant de se démarquer de ces concurrents en établissant une relation de confiance entre la banque et ces clients. Ces facteurs externes coïncident avec une évolution interne des banques. Elles se sont peu à peu dirigées vers une orientation client. Cela s'est traduit, entre autres, par l'approche multi-canal du réseau de distribution et la mise en place sporadique de programmes de CRM. Mais, on ne pouvait pas véritablement parler de stratégies de Gestion de la Relation Client. Les banques ont donc dû accentuer leur démarche de Gestion de la Relation Client et restructurer progressivement leur organisation interne. Plus qu'un projet se limitant à une mobilisation à court terme, la Gestion de la Relation Client est une stratégie qu'il est obligatoire d'aborder par étape. Les enjeux doivent être clairement identifiés. C'est le cas pour les enjeux stratégiques dont l'un des principaux est la fidélisation des clients axée sur une relation pérenne et réciproque. En revanche, en ce qui concerne les enjeux opérationnels, les banques cherchent à maîtriser les outils technologiques CRM pour réaliser concrètement leurs objectifs stratégiques. Les stratégies orientées clients constituent un levier stratégique qui doit être accompagné d'une refonte organisationnelle. Elles impactent de manière évidente les services des banques et leurs méthodes de travail. Marketing, distribution, management / ressources humaines, informatique… sont autant de services qui vont être modifiés pour mettre en place ces stratégies orientées clients. Nous pouvons même aller plus loin puisqu'il s'agit véritablement d'une évolution des mentalités du personnel : ne plus penser « produit » mais « client ». La force de vente des établissements bancaires est la plus concernée. Il apparaît de plus en plus clair que l'orientation client est une pratique plus efficace pour vendre davantage à moindre coût tout en améliorant la satisfaction de la clientèle (ce qui est le plus important). Tout le problème réside dans le fait de faire comprendre et accepter cette nouvelle orientation à l'ensemble des salariés… et des dirigeants.
L'alchimie d'une stratégie de Gestion de la Relation Client est donc complexe. Elle dépend de la culture de la banque, du contexte concurrentiel, de la capacité à recueillir des informations, des attentes clients, de la qualité des données collectées… Ces projets restent des enjeux stratégiques qui conditionneront la compétitivité de beaucoup de banques dans les cinq à dix prochaines années. Cependant, ils ne sont pas des garants obligatoires de réussite. Plusieurs projets CRM ont échoué à cause d'un manque de maîtrise globale de la Gestion de la Relation Client. Ces stratégies nécessitent méthodes, organisation et gestion du changement et sans approche méthodique, ils deviennent rapidement des cauchemars. Les banques traditionnelles françaises sont donc au début d'une nouvelle orientation stratégique qui se doit d'être appliquée progressivement.
Les banques qui gagneront seront celles qui sauront utiliser de façon pertinente les technologies de l'information et de la communication au service du client. Qui saura mettre en œuvre les meilleurs critères de segmentation, respectant le plus fidèlement possible la réalité du marché ? Quelle banque mettra en place des programmes de marketing relationnel véritablement adaptés aux attentes des clients ? Bref, quelle banque va savoir utiliser correctement et quotidiennement ces outils de Gestion de la Relation Client pour qu'ils deviennent non plus un objectif en tant que tel, mais un levier stratégique ? Comment faire accepter le changement et la relation client au personnel dans leurs méthodes de travail au quotidien ? C'est sans doute dans ces questions que résident les clés du succès du CRM opérationnel, du CRM analytique et de la Gestion de la Relation Client dans les prochaines années.
Mots clés: Crédit Agricole, histoire, organisation, marché, BNP Paribas, CRM, Boston Consulting Group, stratégie CRM, banque, banques virtuelles, Accenture, ING, banque directe, Banque AGF, Dexia, marketing mix, one to one, secteur bancaire
[...] La Crédit Agricole s'oriente vers cette démarche avec la mise en place progressive des agences Viking dont le concept a été étudié en première partie. Par la suite, pour examiner en détail l'implantation et la taille d'un réseau d'agences, on peut s'appuyer sur l'ensemble des données de marché et de coût optimisant le résultat brut d'exploitation cumulé de toutes les agences. Le résultat par agence est connu pour les clients existants. Pour les clients potentiels, une estimation s'obtient à l'aide d'une marge moyenne par client. [...]
[...] Il propose une gamme de produits très large exclusivement réservée aux clients jeunes. Les catégories socioprofessionnelles basses et moyennes sont également intéressées par ces services spécifiques. ( La mise en scène des produits au sein des agences L'importante progression du critère d'ambiance et de cadre de l'agence témoigne d'une forte attente de séduction qui se traduit par des mises en situation des produits bancaires. Une cohérence doit être trouvée entre le produit et l'acte d'achat. Cette attente débouche sur la transformation des agences. [...]
[...] C'est le cas des professions libérales au sein du Crédit Agricole. Il s'agit d'une clientèle extrêmement volatile et exigeante que les services marketing et communication tentent de maîtriser par des actions spécifiques. Pourtant, là aussi, une proximité renforcée et une intensification des relations constituent un facteur déterminant de différenciation et de fidélisation. Il est d'autant plus indispensable de tisser des relations entre les différents collaborateurs et de consolider un relationnel que les concurrents ne pourront pas reproduire du jour au lendemain. [...]
[...] C'est pour cela que les stratégies CRM ont été mises en œuvre pour répondre à ces objectifs mais il s'avère que le client évolue continuellement. Ainsi, le consommateur prend peu à peu le pouvoir sur l'entreprise car il n'a aucune envie d'être fidélisé. Les solutions CRM peuvent-elles tenir compte de cette nouvelle donne ? Ensuite, d'après les études publiées au sein du secteur bancaire, seule une banque sur trois parvient à réaliser ses objectifs d'orientation client. Ces échecs proviennent d'une mauvaise utilisation des outils CRM. Les banques veulent tout savoir de leurs clients mais elles utilisent ces informations que dans leurs propres intérêts. [...]
[...] Devant la diminution du nombre d'opérations courantes en agences, les banques sont amenées à repenser l'agencement de leurs agences pour en faire des lieux de conquêtes ou de conseil à forte valeur ajoutée. Les banques doivent chercher à différencier clairement les espaces de traitement des opérations courantes et les zones de conseil en soignant la convivialité et le confort. Le développement d'espaces conseils confidentiels est de plus en plus révélateur de cette tendance. Les banques françaises sont donc confrontées à la nécessité d'aller au-devant des clients qui ne sont plus obligés de venir en agence pour réaliser leurs opérations simples. [...]
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