Dans les années 1980, la révolution technologique de l'information et de la communication, accompagnée de la mondialisation de l'activité financière, a profondément bouleversé le monde bancaire. La loi de 1984 ouvre une période de déréglementation accélérée. Les marchés financiers apparaissent de plus en plus décloisonnés et, très vite, on assiste à une multiplication des acteurs sur le marché. Aux côtés des établissements de crédit français, viennent s'implanter des banquiers étrangers ainsi qu'un grand nombre de concurrents issus de secteurs d'activité très différents. Pour faire face à cette compétition exacerbée et gagner en parts de marché, les banques françaises doivent trouver un moyen d'améliorer leur performance et compétitivité.
Or, la banalisation d'un certain nombre de prestations bancaires change la donne en matière d'avantage concurrentiel : Désormais, ce dernier semble plus reposer sur un système de distribution performant que sur la gamme de produits proposés. A partir de ce constat, les établissements de crédit envisagent des politiques de développement au-delà de leurs métiers et services traditionnels. Les nouvelles technologies apparaissent comme une réelle opportunité et de nouveaux canaux électroniques voient rapidement le jour. L'Internet banking constitue l'un d'entre eux.
De manière générale, la littérature fait grand état des avantages que procure le canal Web à la clientèle et aux banquiers. Cependant, l'omniprésence des risques et faiblesses de ce phénomène, notamment en ce qui concerne la sécurité et la réticence des consommateurs, pousse les établissements français à s'interroger sur les investissements à consacrer à cette nouvelle technologie.
Très peu d'études se sont véritablement intéressées à l'évaluation de la performance suite à l'adoption de l'Internet banking ; la nécessité de cette dernière reste pourtant indéniable avec tout changement technologique et stratégique. Après avoir proposé un modèle d'appréciation pour cette notion multidimensionnelle et subjective, une enquête a été menée auprès d'un échantillon de 25 banques et sociétés de crédit ciblant une clientèle de particuliers sur le marché français. Au niveau de l'hexagone, le canal Internet semble avoir trouvé une certaine maturité dans sa phase de croissance. L'adoption de cette pratique d'affaires, répandue et assez homogène parmi les différents prestataires, semble favorisée par la taille et la présence à l'international de l'établissement qui l'utilise. Les bienfaits de la toile sur la satisfaction de la clientèle et l'efficience organisationnelle et humaine ont été mis en avant de manière très concluante. Cependant, à l'heure actuelle, les éventuels gains financiers n'ont pu être démontrés. La récente adoption du Web banking et la complexe appréciation de la rentabilité par canal de distribution rendent difficile l'analyse du retour sur investissement.
[...] Les dirigeants sont confrontés à une situation nouvelle et complexe qu'ils peuvent avoir du mal à maîtriser. De plus, le Web banking favorise le recours à l'externalisation. Les banques doivent établir des procédures de contrôle adéquates pour éviter que cette organisation ne porte atteinte à la gestion des risques. Par ailleurs, une extrême vigilance doit être de rigueur lors du choix des partenaires. (Commenge, 2000) En outre, dans un contexte de mutations technologiques rapides et avec des comportements de la clientèle en constante évolution, les dirigeants doivent mesurer avec précision l'ampleur des investissements réalisés. [...]
[...] (1995), "Retailing", in Baker M. J., Companion Encyclopedia of Marketing, Routledge. Morin E., (1989), Conceptualisation et développement d'une méthode de mesure de l'efficacité organisationnelle Cahier de recherche 89-10, Direction de la recherche, École des Hautes Études Commerciales, Montréal, Québec. Myers, W. (1995). What we've learned to date Mortgage Banking. Vol p 38. Nsouli S., Schaechter A., (2002), Les enjeux de la banque électronique Finances et développement, septembre 2002, p. [...]
[...] Les premières mesures communautaires ont des portées assez limitées. Tout d'abord une directive de 1960, modifiée en 1962, libéralise de manière inconditionnelle les investissements directs, les prêts à court et moyen terme relatifs aux opérations commerciales, ainsi que les achats de titres négociés en bourse (Karmeling, 2006). Or, il faut attendre la fin des années 1980 pour que cette libéralisation soit réellement étendue. L'Acte Unique Européen de 1986 constitue l'un des moments clés dans la construction européenne. L'objectif des gouvernements signataires est la mise en place, avant le 1er janvier 1993, d'un grand marché unifié sans frontières. [...]
[...] De Coussergues S., (2005), Gestion de la banque, Du diagnostic à la stratégie, 4ème édition, octobre 2005, DUNOD Deise M. V., Nowikow C., King P. et Wright A. (2000), Exexutive's guide to e-business: From tactics to strategy Pricewaterhousecoopers L.L.P. De la Villarmois O., (1999), La méthode DEA outil d'évaluation de la performance des agences bancaires Décisions Marketing, p. 39-51. De la Villarmois O., (1999), Le contrôle du réseau bancaire : Exploration de la faisabilité et de la pertinence d'une démarche de comparaison des unités opérationnelles, Thèse soutenue à l'IAE de Lille, janvier, sous la direction du Pr. [...]
[...] La relation avec la clientèle est par de là renforcée ; et, si l'on pousse la logique jusqu'au bout, on peut dire que cette dernière se veut plus consommatrice de produits bancaires L'adaptation en termes de ressources humaines Le facteur humain demeure un élément essentiel pour permettre à la technologie de répondre le plus efficacement aux nouvelles donnes de l'économie (Capiez, 2001). L'avènement de cette ère sans papier dans le monde bancaire nécessite, par exemple, des ingénieurs informatiques pour la mise en place du réseau informatique, des Web masters pour la création des sites Internet et leur entretien, mais aussi des conseillers de clientèle (télé-opérateurs) devant offrir de multiples compétences (Lelarge ; Capiez, 2001). Rapidité bureautique, connaissance parfaite des produits bancaires, maîtrise des techniques commerciales, sens de l'argumentation etc. sont autant de compétences attendues désormais chez les conseillers (Capiez, 2001). [...]
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