La mesure de la performance est un thème récurrent en management. La performance est, elle même une notion parfaitement définie dans la littérature, il n'est pas besoin pour nous d'y revenir dans ce papier.
Nous souhaitons dans ce devoir aborder plus particulièrement la mesure de la performance dans l'industrie hôtelière. Le sujet n'est pas facile à appréhender car l'industrie hôtelière est très fragmentée, ce qui induit quasiment autant de pratiques différentes qu'il n'y a d'hôtels, ou même de groupes hôteliers. Nous allons essayer de cerner le sujet en prenant deux perspectives.
La première partie sera consacrée à l'étude d'indicateurs utilisés au niveau des groupes hôteliers. Pour cela nous analyserons la communication financière des principaux acteurs du secteur, étudierons les mesures présentées par eux, leur pertinence et tenteront de donner des pistes d'amélioration.
Pour la seconde partie de ce travail, nous avons souhaité « descendre » au niveau d'un hôtel unique afin de comprendre comment la performance y est mesurée. A partir d'une étude terrain, nous parlerons tout d'abord de l'utilisation de la comptabilité comme outil de mise en œuvre de la stratégie puis des différents indicateurs – certains financiers, d'autres non – et méthodes de mesure qui permettent aux cadres d'un hôtel de piloter leur activité.
[...] Collier, P. & Gregory, A. (1995), Strategic Management Accounting : A UK hotel sector case study, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol No p. 16-21. Mieyal, S. (2006), RevPAR still king, but GOPPAR on the rise, Hotel&Motel Management, on-line edition, http://www.hotelmotel.com/hotelmotel/article/articleDetail.jsp?id=385154 Slattery, P. (2002), Reported RevPAR : unreliable measures, flawed interpretations and the remedy, Hospitality Management, Vol p. 135- 149. [...]
[...] A supposer que ces pratiques soient plus ou moins généralisées dans tous les hôtels d'une chaine, ce que l'expérience en tant qu'auditeur interne de l'auteur confirme, ce sont les performances d'un groupe entier qui sont remises en question, tout du moins en ce qui concerne le RevPAR publié. De plus, comme le fait remarquer à juste titre Slattery (2002), ces pratiques qui influent sur le RevPAR n'altèrent pas les cash-flows ou les bénéfices. Ceci souligne donc une autre limite du RevPAR qui réside dans la déconnexion entre les performances opérationnelles indiquées par l'indicateur et les performances financières. Il semble donc que l'indicateur roi puisse être remis en question de façon assez forte. [...]
[...] Résultats Il faut noter qu'il est très difficile d'établir une comparaison mondiale étant donné que sur les 20 plus grands groupes hôteliers viennent des Etats-Unis et seulement 5 pays sont représentés. En revanche, ceci pourrait nous amener à penser que, la culture financière étant plus ou moins normée entre ces pays, l'information financière et la mesure de la performance est relativement standardisée. Quels sont les indicateurs mis en avant dans la communication financière ? Nous avons recensé les différents indicateurs donnés dans les rapports annuels des sociétés. Les [ ] indiquent que l'information est donnée de façon marginale, perdue en milieu de rapport, sans commentaire particulier ni illustration. [...]
[...] Il avoua également ne pas l'utiliser et ne pas s'y référer. Ceci est dû selon lui au fait que le groupe dont fait parti l'hôtel édicte déjà des règles comptables et de gestion qu'il lui faut appliquer. Il n'a donc pas la liberté d'utiliser des sources externes. L'auteur a lui-même appris son existence grâce à un membre de l'équipe académique de l'ESCP-EAP qui lui en a remis un exemplaire. Nos entretiens nous ont permis de définir l'axe majeur d'utilisation de la comptabilité comme outil stratégique : donner des informations afin de prendre des décisions. [...]
[...] Méthodologie Pour ce travail, nous avons interrogé différents responsables d'un hôtel situé dans le quartier de la City à Londres. Composé de 203 chambres, cet hôtel a été ouvert en 2000 et emploie environ 80 personnes au sein de différents départements : - Hébergement - Restauration avec un bar, un restaurant, dix salles de conférences et banqueting - Maintenance - Nettoyage et ménage - Services supports avec la comptabilité, le revenu management, le marketing, l'audit interne Seule l'activité de nettoyage du linge est externalisée. [...]
Référence bibliographique
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