Forces, faiblesses, low cost, chaussures de sport, rapport aux actionnaires, entreprise Riadha
Selon les facteurs d'évaluation de la simulation nous avons été en deçà des attentes jusqu'en année 14. A partir de cette année nous avons décidé de réorienter notre stratégie vers le low cost ce qui nous a permis de retrouver un volume des ventes assez important pour retrouver une santé financière. Nous obtenons en année 16 la meilleure performance face à nos concurrents et nous pensons que de bonnes perspectives sur ce marché s'offrent à RHIADA. Nos prévisions doivent être appréciées avec mesure au regard du climat de concurrence fort sur le marché de la chaussure de sport. Cependant, le marché du low cost nous a démontré de bonnes perspectives d'avenir en fin de jeu (...)
[...] INTRODUCTION Analyse de l'entreprise en fin d'année Menaces et opportunités de la position concurrentielle en fin d'année Bilan de la situation stratégique en fin de jeu 4 II. Développement Comparaison des résultats de l'année 16 avec les objectifs du plan à 5 ans Analyse dynamique de l'évolution stratégique au cours des 5 ans 6 a. Part de marché : (Branded) 8 b. Le Chiffre d'affaires 10 c. Marge opérationnelle et marge nette 10 d. Besoin Financier d'exploitation 11 e. Trésorerie 11 f. Les facteurs financiers Conseils pour les 5 prochaines années 17 III. [...]
[...] La marge opérationnelle a connu une importante augmentation l'année 13 grâce à un MIX Marketing cohérent (Prix élevé, positionnement haut de gamme soutenu par une star, un important budget de communication et un bon réseau de distribution). Cette stratégie n'a pas été maintenue les années qui suivent du fait que nous n'avons pas réussi à engager une nouvelle star. Besoin Financier d'exploitation Le BFE est en corrélation avec notre CA pour les premières années, nos ventes étaient bien en dessous de nos prévisions (malgré nos prix attractifs), et par conséquent nos stocks ont augmenté. A partir de l'année 13, nous avons pu gérer nos stocks car nos prévisions de vente étaient plus justes. [...]
[...] Développement Comparaison des résultats de l'année 16 avec les objectifs du plan à 5 ans Analyse dynamique de l'évolution stratégique au cours des 5 ans Dans un premier temps nous avons cherché à développer nos outils de productions en augmentant les capacités de nos usines en NA et AP. Parallèlement nous avons ouvert une usine en LA. Le but était alors de profiter du taux de change et des faibles coûts de main d'œuvre. Malheureusement la valeur du dollar a augmenté ce qui a eu pour conséquence de diminuer nos marges, les résultats étant convertis en dollars. [...]
[...] Cela nous a clairement permis de créer une cohésion de groupe qui a permis la réussite. Il n'est pas nécessaire de préciser que nous avons eu certaines difficultés à maintenir cet élan au fil des jours, mais dans l'ensemble, nous pensons avoir travaillé tous ensemble dans un but commun. L'aspect management d'équipe et construction de stratégie ont été fructueuses pour notre groupe. Dans notre futur métier de manager, il sera important d'intégrer la dimension synthétique et humaine afin d'établir de bonnes décisions stratégique. [...]
[...] En années 16 en NA notre PDM est 11,6% et de 13% en EA soit une moyenne de 12,3% sur les marchés primaires. Notre PDM est plus faible par rapport à nos objectifs souhaités. Notre stratégie tenait compte du taux de change, comme l'illustre du LATINE AMERICA. Nous avons délocalisé nos moyens de production pour diminuer les coûts. Nous nous sommes lors des années 11 et 15 fortement positionnés sur ce marché, car les taux de change étaient plus faibles. [...]
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