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Depuis le début de l'année 2006, les marchés financiers mondiaux ont été soutenus par de nombreuses opérations financières, en particulier par les offres publiques d'achat (OPA). Le volume mondial des fusions-acquisitions a atteint 1 700 milliards de dollars pour le premier semestre de l'année. Les fusions-acquisitions restent en effet un important catalyseur pour les marchés financiers puisque l'on retrouve comme principaux contributeurs des grands indices européens depuis le début de l'année, des sociétés qui ont été impliquées dans des mouvements de consolidation.
Ainsi, Arcelor (+93,40 % depuis le 1er janvier) a été le principal soutien de la hausse du CAC 40 tandis que le groupe pharmaceutique allemand Schering (+58,15 %) a été en tête du palmarès des performances de l'indice DAX lors de son rachat par Bayer. Les propos de Charles Daustresme, stratégiste actions chez Standard & Poor's, confirme cette tendance en déclarant que "le mouvement de fusions-acquisitions a créé un plancher à la baisse des places."
Pour autant, selon l'avis de la plupart des analystes, le marché apparaît de plus en plus prudent dans l'accueil qu'il réserve aux transactions. En effet, si cette tendance haussière sur le titre tend à se retrouver chez presque toutes les proies des OPA et de rachats, notamment grâce à la spéculation des investisseurs sur la prime offerte par les prédateurs, les titres de ces derniers ne grimpent que rarement en Bourse.
Si l'on excepte l'année 2005 au cours de laquelle les titres des acquéreurs pouvaient aller jusqu'à dépasser ceux des cibles, on constate désormais une prudence, voire une sanction des marchés vis-à-vis des initiateurs d'OPA. À quoi cela peut-il être dû ? La première raison évoquée est la conjoncture macro-économique qui semble aujourd'hui atteindre un haut de cycle, alors que les perspectives à court et moyen terme semblent moins prometteuses (inflation, hausse des taux d'intérêt, contexte géopolitique, etc.).
L'autre raison déterminante, objet de ce mémoire, est la question cruciale de la création ou de la destruction de valeur dans le cadre des OPA. Le principal acteur qui est intéressé par ce critère déterminant est bien évidemment l'actionnaire ou l'investisseur potentiel qui se demande s'il doit investir ou non dans une entreprise donnée.
Or à l'heure de la montée en puissance des actionnaires, où la création de valeur actionnariale («shareholder value») s'est imposée comme devant être le principal moteur de toute stratégie, quelles sont les justifications économiques et financières de ces opérations ? Ces dernières sont ainsi loin d'être facilement réalisables et leurs effets positifs sur les performances des entreprises sont loin d'être clairement calculables et mesurables au cours du temps si l'on se réfère aux nombreux articles et études sur ce thème ; qu'elles proviennent des analystes financiers, économistes ou des parties prenantes (les fameux « stakeholders » tels que les petits actionnaires, banques d'affaires, cabinets d'audit, etc.).
Pour bien illustrer cette difficulté à estimer la création ou la destruction de valeur, de nombreuses études ont démontré que près de 60% des OPA débouchent sur des échecs, c'est-à-dire une création de richesse de la nouvelle entité inférieure à celles créées par les deux groupes auparavant, cela peut même conduire à une destruction de valeur.
Sur la base de chiffres à priori défavorables, pourquoi assiste-t-on à un nombre toujours plus croissant d'OPA ? Comment détermine-t-on s'il y a création ou destruction de valeur ? Sur quels critères se basent les marchés pour juger des effets positifs ou négatifs de la croissance externe sur les acquéreurs et sur les cibles d'OPA ? Le présent mémoire a par conséquent, pour objet de répondre de façon théorique et pratique à la question de savoir si les opérations de fusions-acquisitions sont créatrices ou bien destructrices de valeur pour les actionnaires des entreprises engagées dans ce processus.
[...] Nous allons donc présenter dans cette partie les 3 principales motivations avancées par les dirigeants lorsqu'ils procèdent à des fusions-acquisitions : 1. Agrandir la taille du nouveau groupe et atteindre une taille critique ; 2. Réaliser des synergies de différentes natures : industrielles, commerciales ou administratives ; 3. Enfin, mener à bien une stratégie de diversification Nous retrouvons ces trois principales raisons dans une étude réalisée par KPMG International en 2006. Les dirigeants interrogés étaient tous à la tête d'une grande entreprise du classement Fortune 500 effectué par le magazine américain éponyme qui classe les 500 plus grandes entreprises mondiales. [...]
[...] Cette phase de pré-acquisition est essentielle car l'entreprise initiatrice doit s'assurer des conditions optimales pour lancer son offre avec de notables chances de succès. Pour obtenir ses conditions optimales, il est nécessaire d'avoir sélectionné les cibles qui auront le plus de chances d'intégration, avoir une stratégie avec ou sans la cible claire et avoir déjà planifié les grandes étapes de l'intégration avant même d'avoir remporté l'offre. Ces étapes sont malheureusement souvent négligées par les dirigeants qui ont peu d'expérience en matière de fusions-acquisitions ou qui font preuve de précipitation. [...]
[...] Si celui-ci doit être suffisamment élevé pour convaincre les actionnaires de vendre leurs titres, le prix ne doit être ni exagéré, ni déconnecté des fondamentaux de la cible afin que la création de valeur soit assurée pour les actionnaires de l'acquéreur. La dernière phase, et non des moindres, est l'intégration de la cible une fois que le prédateur a remporté l'offre. Commence ainsi une phase qui peut être la plus longue des trois. III La phase de post-acquisition La valorisation d'une fusion-acquisition est fonction de la capacité de l'acheteur à réaliser dans de bonnes conditions l'intégration de la société acquise. [...]
[...] Un retard ou une planification inadaptée risquent ainsi souvent d'être répercutés sur les phases en aval du processus (intégration rapide, réalisation de synergies, etc.) et peuvent par conséquent, mettre en péril la création de valeur. Une opération de croissance externe nécessite une planification pré- acquisition, c'est-à-dire avant même d'être sûr d'acquérir la société cible. Une planification avancée est indispensable pour gagner du temps sur l'intégration post-acquisition. En effet, comme nous le verrons dans la troisième partie (sur la phase de post-acquisition), la vitesse est l'un des éléments prépondérants et s'il y a un ralentissement dans cette intégration, la destruction de valeur peut être importante. [...]
[...] Voyons maintenant les impacts que cela a sur les clients. Les clients : En aval de l'entreprise concernée par la croissance externe, on trouve comme acteur majeur du marché : le client. Cette force peut prendre beaucoup d'importance lorsqu'on se situe dans un marché en phase de consolidation, de maturité, dans lequel il est très couteux de conquérir de nouvelles parts de marchés car la demande stagne. Les clients, plus importants, ont le choix des fournisseurs et font donc jouer pleinement la concurrence. [...]
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