Animées par un souci légitime de performance et de pérennité, les firmes cherchent en toute logique à maîtriser l'ensemble de leurs composantes de façon à favoriser des économies d'échelle, à susciter des effets de synergie et à préserver l'image de marque de l'enseigne. Or, l'importance des défaillances d'entreprises ces dernières années et les différences de performance conduisent à s'interroger sur l'efficacité des systèmes de gouvernement des entreprises.
Par ailleurs, l'accroissement de la taille des groupes et la montée des exigences de la clientèle donnent un intérêt renouvelé au problème du contrôle de la gestion des dirigeants. Ce contrôle organisationnel visant l'adéquation des décisions prises avec les finalités globales tend, depuis le début des années 80, à devenir de plus en plus problématique. D'abord, parce que la taille des sociétés s'accroît, le plus souvent de façon externe. Ensuite, parce que les exigences de souplesse de l'organisation se traduisent par une plus grande autonomie accordée aux décideurs.
Soumis à une incertitude supplémentaire quant à la pertinence des choix adoptés par les dirigeants, les actionnaires peuvent alors être tentés de rigidifier leur contrôle des dirigeants. Comment réguler ce délicat arbitrage entre décisions des dirigeants, contrôle des actionnaires et intérêts de la firme?
C'est qu'en fait la réflexion porte moins sur le degré du contrôle que sur les types de contrôle. Si l'on se réfère à la vision traditionnelle fondée sur le modèle de l'entreprise industrielle privée concurrentielle de grande taille, le contrôle est conçu comme un ensemble de mécanismes formels reposant principalement sur l'examen du comportement (par l'observation) et des résultats (par le suivi). L'analyse des nouvelles formes organisationnelles montre que des processus fondés sur la communication et les échanges sont mis en oeuvre. Le contrôle exercé par les actionnaires est dès lors plus interactif et moins formel.
[...] Leur argumentation repose sur le rôle central du dirigeant, interface entre les différents apporteurs de facteurs de production, afin de résoudre les problèmes posés par le travail en équipe, notamment ceux de mesure et de contrôle de la productivité et de la rémunération. Le contrôle du dirigeant s'effectue en priorité par les marchés des inputs s'ils sont suffisamment concurrentiels. Le statut de propriétaire, de créancier résiduel attribué au dirigeant, qui lui permet de s'approprier le profit final, intervient comme mécanisme disciplinaire complémentaire ; il conduit à abaisser le coût du contrôle. Le contrôle des autres inputs résulte du pouvoir conféré au dirigeant de fixer les caractéristiques des différents contrats et de les gérer. [...]
[...] Une relation d'agence est crée si les dirigeants ne sont pas propriétaires. Pour E. F. Fama, le principal mécanisme du contrôle est le marché des dirigeants, comte tenu de l'importance du capital humain dans leur patrimoine. Des mécanismes internes permettent de compléter la discipline assurer par ce marché, tel que la hiérarchie, la surveillance mutuelle entre les dirigeants et surtout le conseil d'administration dont la tâche spécifique est de contrôler les principaux dirigeants, si nécessaire en les remplaçants. L'existence d'un marché concurrentiel des administrations externes (non cadre de la firme) garantirait l'absence de collusion entre les administrateurs et les dirigeants et l'efficacité du mécanisme. [...]
[...] Les sociétés contrôlées apparaissent plus endettées. La performance réalisée par les différents types de sociétés : selon Gérard qu'il n'y ait pas de différence significative de performance entre les trois groupes si on considère l'objectif de maximisation de la richesse des actionnaires. Et que la performance des sociétés familiales soit meilleure avec les indicateurs ex-ante, qu'avec les indicateurs ex-post. Le pouvoir explicatif des modèles proposés : pour Gérard et partant de tableau il semble que pour l'ensemble des trois catégories de firmes, le pouvoir explicatif des modèles apparaît satisfaisant, puisque mis à part l'indicateur taux de rentabilité des capitaux propres (valeurs de marché), tous les coefficients F de Fisher sont significatifs au seuil de 1%. [...]
[...] O. Grusky [1963] note que le changement de dirigeants dans les firmes en difficultés accroît les problèmes organisationnels et peut favoriser le départ de partenaires [D.C. Hambrick, R.A. D'Aveni 1992]. Par ailleurs, les résultats de études empiriques portant sur l'influence du turnover des dirigeants sur la performance des firmes sont contradictoires. Ainsi J. Hubler, G. Schmidt [1996] observent une influence négative dans le cas français. [...]
[...] Ou alors, on rapportera le nombre de véhicules produits par heure travaillée pour exprimer la productivité du travail. La rentabilité ne doit pas être non plus confondue avec la profitabilité. Cette dernière est le rapport entre le chiffre d'affaires et le bénéfice (ou encore profit) et exprime la capacité du chiffre d'affaires à créer un certain niveau de bénéfice. II. L'entreprise comme centre de création de valeur L'entreprise constitue un arrangement organisationnel ayant pour finalité de créer de la valeur. [...]
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