Fusions acquisitions, secteur bancaire, BNP Paribas, privatisation, saturation des marchés bancaires, mondialisation des échanges, modernisation du système bancaire, NTIC, Crédit Agricole, Crédit Lyonnais, restructuration
Ces vingt dernières années, le secteur bancaire a connu de nombreux bouleversements, après une vague de nationalisations, puis de privatisations, les banques se regroupent entre elles afin de devenir des acteurs de plus en plus importants sur la scène nationale, mais elles ont également des ambitions européennes, voire mondiales. La croissance externe est un moyen d'atteindre ce but, par l'acquisition de nouvelles parts de marché et la recherche de rentabilité.
Ce phénomène sans précédent auquel nous assistons a été accéléré par plusieurs autres facteurs : la saturation des marchés, la mondialisation des échanges, l'intégration européenne, l'euro, la modernisation du système bancaire et le développement des nouvelles technologies.
Les banques ont dû s'adapter aux évolutions et faire face à une concurrence de plus en plus âpre. Cette vague de concentrations dans le secteur bancaire est partie des États-Unis et a progressivement touché les autres pays industrialisés comme l'Italie, l'Allemagne, le Japon et la France.
Il s'agit désormais pour les banques de réaliser des opérations de croissance externe par l'acquisition d'établissements exerçant le même métier ou développant des activités complémentaires afin de répondre à des exigences de rentabilité et pour faire face à la concurrence. Le dernier « mariage » en date concerne deux grandes banques que sont le Crédit Agricole et le Crédit lyonnais.
Lorsqu'il y a eu une opération de fusion ou d'acquisition, on constate que ce sont souvent des raisons purement stratégiques qui sont mises en avant, les actionnaires recherchent la création de valeur. Mais une fusion implique un rapprochement de deux entités ayant chacune une culture d'entreprise, c'est la fusion des organisations et des hommes.
Si l'on part de l'hypothèse selon laquelle les dirigeants fusionnent pour des logiques financières et rarement pour des considérations d'ordre culturel, comment réussir une fusion lorsque deux cultures d'entreprises s'opposent? Comment réussir une intégration culturelle ? Quels sont les effets de cette fusion sur la culture d'entreprise ?
Sur les hommes ? Les organisations ? Qu'est ce qui va compliquer cette fusion ? Comment intégrer une nouvelle culture d'entreprise ? Quels sont finalement les enjeux, les risques et les résultats de telles opérations sur le plan culturel ? Quelles sont les conséquences d'une fusion acquisition sur la culture d'entreprise ?
Ce mémoire a pour objet de répondre à ces questions en tentant de mettre en exergue l'importance de la culture d'entreprise lors de fusions acquisitions.
[...] Les sociologues, les anthropologues, psychologues et experts en management Chacun propose une définition de son propre point de vue. En guise d'introduction dans son ouvrage, Maurice THEVENET[36] nous illustre sa vision de la culture d'entreprise à travers l'anecdote suivante : un dirigeant d'une entreprise venant de fusionner raconte l'histoire suivante : Quand j'ai besoin d'une nouvelle pièce, je peux demander à quelqu'un de l'entreprise A de s'en occuper : il rentrera dans son bureau et je ne le reverrai pas de deux mois mais il reviendra avec un dossier de 2,5kg contenant tous les plans, croquis et dessins possibles de la pièce en question, des machines permettant de la fabriquer, des ateliers et des usines nouvelles pour installer les machines. [...]
[...] A titre d'exemple, la dernière fusion en date concerne le Crédit Agricole et le Crédit Lyonnais. Un représentant du Crédit Agricole explique que les deux entités sont très difficiles à fusionner parce que leurs cultures du métier sont aux antipodes, le Crédit Lyonnais a une grande culture du risque. Il mise cinq pour gagner cent et ne s'inquiète pas quand il perd la mise. Au Crédit Agricole Indosuez, c'est le contraire. Le Crédit Agricole travaille dans la durée avec un objectif à long terme mais un ancien du Lyonnais rétorque le Crédit Agricole est tellement riche et dispose d'un réseau qui lui rapporte tellement d'argent qu'il laisse vivre un produit pendant six ans même s'il ne fonctionne pas Dans un autre article paru dans les Echos, Henri Gibier fait allusion à la différence de cultures des deux entités, selon lui, il existe des obstacles à cette fusion, le premier, c'est la différence de culture, sinon de nature, entre une banque privée et un groupe mutualiste 4. [...]
[...] Le changement et les diverses réorganisations à venir seront plus faciles à mettre en œuvre car les nouveaux arrivants (jeunes diplômés) sont plus flexibles et font preuve de capacité d'adaptation rapide. Ce mémoire comportant une partie théorique et pratique nous a permis de nous interroger sur l'importance de l'intégration culturelle. Ainsi, cela nous a amenés à faire des recherches sur les processus d'intégration post- fusion/ acquisition. Néanmoins, certains points dans ce mémoire sont encore à approfondir, notamment l'analyse des phases de processus d'intégration de BNP PARIBAS. [...]
[...] TRAM : Après la fusion clés pour réussir l'intégration, Dunod 2001, p 96 F. MESTON : L'entreprise en mouvement, Dunod 1993 . HABECK, F. KROGER, M. TRAM : Après la fusion clés pour réussir l'intégration, Dunod 2001, p 99 IVANCEVICH J.M., SCHWEIGER D.M., POWER F.R., "Strategies for managing human resources during mergers and acquisitions", Human Resource Planning, p. 19-35. P. [...]
[...] C'est aujourd'hui la priorité de toutes les grandes banques [ Certaines banques, par exemple, ont aussi peur d'être isolées. Tableau réalisé à partir des éléments fournis dans l'article La Tribune, Ph. R : La BNP présente ses trois projets sur la Société Générale et Paribas mars 1999 En lançant ses deux raids hostiles sur la SG et Paribas, la BNP a fait sauter un tabou car jusqu'alors, les OPA inamicales sur les banques Françaises n'étaient pas possibles. Une bataille de six mois s'engage alors entre la SG- Paribas d'un côté et la BNP de l'autre. [...]
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