L'AVSC SOA est une entité du groupe France Télécom (FT), premier opérateur de télécommunication Français auprès des particuliers et des entreprises. Il s'agit plus précisément d'un centre de coût dont la vocation première est d'assurer la vente et l'après-vente des produits et services France Télécom sur les différents départements du Limousin, Poitou-Charentes et Aquitaine.
Pour répondre aux besoins des clients sur des secteurs d'activités différents (les marchés résidentiels et professionnels), l'entité propose différents services : la réception et l'émission d'appel, le traitement des dossiers clients et des mails, le conseil et la vente, les réclamations.
L'agence emploie actuellement environ 1100 personnes. Elle se situe sur un secteur en pleine croissance et est soumise à une concurrence de plus en plus rude. Il s'avère donc indispensable de gérer l'entreprise de façon rigoureuse pour en assurer la pérennité.
Afin que la direction puisse prendre connaissance de l'état et de l'évolution de la performance de l'entreprise, le contrôleur de gestion utilise plusieurs outils dont les principaux sont des tableaux de bord et des fichiers informatiques de reporting. En effet, ces derniers se révèlent indispensables au contrôle, au dialogue et à la prise de décision.
Étant donnée l'évolution du contexte organisationnel, ces instruments ont subi des mises à jour et des aménagements, afin de répondre aux exigences actuelles d'harmonisation des pratiques et de réactivité des départements de l'agence.
Dans ce mémoire, nous examinerons l'adéquation des indicateurs et techniques de reporting utilisés face à ces changements structurels. Pour cela, nous nous appuierons sur des exemples précis concernant l'utilisation de ces instruments chez France Télécom, puis nous proposerons des axes de réflexion et d'amélioration, pour optimiser l'utilisation de ces outils dans un contexte de concurrence difficile.
[...] Le contrôle de l'activité et des responsabilités du délégué s'effectue grâce au tableau de bord, cet outil définissant un cadre de gestion d'une partie de l'entreprise et les conditions qui s'y rapportent : les objectifs que le délégué s'engage à réaliser auprès de son responsable, la façon dont il devra rendre des comptes, les moyens (humains, matériels et financiers) mis à disposition pour atteindre ses objectifs, le contenu et les missions qu'il devra assumer. Si les objectifs ne sont pas remplis, la défaillance compromet non seulement les résultats du responsable concerné, mais aussi ceux dans la voie hiérarchique, qui leur a directement ou indirectement délégué une partie de leur pouvoir. C'est finalement les performances de l'entreprise qui s'en trouvent affectées. [...]
[...] Il aide au changement organisationnel en régulant le comportement des acteurs et en améliorant les processus de fonctionnement de structure. On comprend alors que dans ce contexte, le contrôle de gestion a de multiples dimensions dont 2 principales se dégagent : Assurer la maîtrise de l'allocation et l'utilisation des ressources pour atteindre les objectifs, cela en passant par 3 étapes : planifier les objectifs de résultats et de moyens, mesurer les réalisations et identifier les dérives éventuelles grâce à des indicateurs performants, décider des actions correctives à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs qui ont été initialement prévus. [...]
[...] Le contrôleur de gestion de L'ALPC, lui, a été retenu pour continuer dans son activité originelle. Ainsi deux organisations similaires ont fusionné, mais toutes deux ont conservé leurs propres procédures, leurs propres pratiques, leur propre historique, d'une manière générale leurs différences. Toutes ces différences expliquent que s'il est vrai que la fusion s'est globalement bien déroulée, des divergences liées à l'historique subsistent encore aujourd'hui entre les 2 pôles, notamment s'agissant de la gestion des véhicules : cela tient au fait que l'entité régulatrice de la gestion du parc d'automobiles de chacune des entités d'origine, elle, n'a pas fusionné ses 2 pôles. [...]
[...] En aucun cas, il ne faut étudier trop d'indicateurs, sous peine d'obtenir trop d'informations, de surcroît non hiérarchisées et de ne plus être en mesure de cerner les phénomènes majeurs. Les caractéristiques d'un bon indicateur sont : La fidélité : il doit refléter le sens et l'importance du phénomène observé. La clarté : il doit être bien compris par les utilisateurs. C'est d'ailleurs l'une des raisons de l'implication des responsables opérationnels dans le processus d'élaboration de tableaux de bord. L'absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement être manipulable. [...]
[...] Ainsi, on trouve 2 types de situations : Soit l'écart est détecté dans le fichier parc sans l'être dans le fichier charges Dans ce cas, il concerne un nouveau véhicule. En effet, sachant qu'il faut compter un décalage de 2 mois pour que la mise à jour des données soit effective entre le fichier parc et le fichier charges on transmet les identifiants du véhicule concerné (immatriculation, localisation) au gestionnaire de l'entité qui les analyse plus finement. L'objectif étant d'avoir une vision précise du parc des voitures utilisées par l'agence et des charges induites par ces voitures en recensant et en justifiant les écarts. [...]
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