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Depuis quelques années, la France vit au rythme des réformes aussi bien sur le plan politique, économique que social. L'hôpital français, longtemps relégué au second plan, rejoint cette cadence soutenue de réformes. Il constitue pour l'État un formidable laboratoire d'expérimentation des réformes.
Ces réformes, qui voient le jour dans un contexte budgétaire délicat et de réduction de personnel, exigent, aussi bien des responsables que des professionnels hospitaliers, une gestion rigoureuse des services de santé.
La question de la mesure de la performance est entrée aujourd'hui dans les esprits de tous les dirigeants d'organisations publiques ou privées. Il serait toutefois prématuré de dire que la mesure elle-même est entrée dans les mœurs ou dans les cultures, et bien sûr dans les faits, qu'il s'agisse de l'entreprise ou du service public. Pourtant, l'idée fait son chemin et les pratiques évoluent, comme en témoigne la mise en œuvre de la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) du 1er août 2001. Aujourd'hui, la notion de performance hospitalière s'inscrit ce cadre de réforme de l'État et l'hôpital est également soumis à cette démarche conduite du changement.
Toutefois, pour percer véritablement au sein du secteur public et notamment du secteur hospitalier la démarche de performance devra s'affranchir de la présomption négative dont elle est souvent l'objet. En effet, le thème de la performance prête à une triple méfiance qui tient notamment au fait que ce concept est trop souvent limité à la notion de productivité.
La première crainte, issue de l'inconscient collectif, fait de la performance un concept propre au secteur de l'économie marchande, dont il est issu, qui serait contraire à la recherche de l'intérêt collectif propre au secteur public. Toutefois, il est intéressant de noter qu'outre-Manche et outre-Atlantique, la mesure de la performance, dans sa conception moderne, est apparue à peu près en même temps, dans le courant des années 1980, au sein des deux secteurs, constituant en cela un fait assez peu courant en matière d'évolution du management.
La seconde crainte et corollaire direct de la précédente fait de la performance un « cheval de Troie » du libéralisme liant la compétitivité d'une organisation publique au seul critère économique. De ce fait, la performance publique et en particulier hospitalière doit prendre en compte l'existence de missions de service public nécessitant d'introduire dans les dimensions de la performance des concepts tels que les services rendus aux usagers et aux populations. Cependant, les notions d'efficience ou de responsabilisation des gestionnaires publics envers la collectivité doivent être prises en compte comme des critères de performance.
Enfin, la troisième crainte que génère le thème de la performance au sein du secteur public est liée à l'appréhension de l'introduction d'une compétitivité entre service public et entre agents de ces mêmes services. Elle est souvent perçue comme la clé d'entrée d'une forme de privatisation latente des services publics et de la mise à sac des particularités de la fonction publique et notamment du statut de la fonction publique.
Ces craintes nécessitent une grande prudence dans la mise en œuvre d'une démarche de performance dans le secteur public. Elle doit être de deux ordres. Une impérative nécessité de mettre en place des outils de mesure d'une très grande rigueur méthodologique. À cet égard, les expériences montrent un très net progrès sur ce plan dans le secteur de la santé et qu'il est aujourd'hui reconnu possible de fournir des mesures de la performance des établissements de santé. Mais également un obligatoire effort de pédagogie et de formation pour expliciter les bénéfices que peut générer la mise en œuvre d'une démarche de mesure de la performance hospitalière.
[...] Les connaissances tacites sont transformées en connaissances explicites extériorisées soit par une succession de dialogues soit par la rédaction de documents (rédaction de procédure, réalisation de tableaux de bord de gestion) qui vont permettre de codifier ces connaissances informelles pour répondre aux besoins de communication, d'informations entre professionnels. Encadré G : Un partage et une appropriation de la réforme par les agents. Une réforme ne peut réussir sans ou contre les agents qui la mettent en œuvre. La mise en place des réformes budgétaires, et plus généralement économiques ou politiques, nécessite l'appui d'une large part de la population concernée. Des arguments de bon sens enseignent, en effet, que les agents décideront d'y apporter ou non leur soutien selon leur propre intérêt. [...]
[...] Ils interagissent entre eux. Ces interactions réciproques constituent le fondement de la théorie parsonienne pour maintenir un système performant. Dans le modèle intégrateur de Sicotte et Champagne, ces interactions sont appelées alignements ou équilibres Six alignements se distinguent qui illustrent des dimensions de la performance car chacune des quatre fonctions a un lien réciproque avec les trois autres : Alignement stratégique : Entre les fonctions d'adaptation et d'atteinte des buts, c'est-à-dire la mesure de cohésion entre les moyens mis en œuvre et les buts recherchés eu égard aux contraintes de l'environnement. [...]
[...] L'étude des coûts par activité Base d'Angers constitue également un outil de pilotage de la performance économique. (cf. Encadré E). Enfin, d'un point de vue macroéconomique, à l'échelle de l'établissement, l'objectif est de s'assurer d'un relatif équilibre à moyen terme entre les secteurs générateurs de marges et les autres, pour permettre aux mécanismes de solidarité budgétaire le financement de l'ensemble des activités hospitalières Encadré E : L'étude des coûts par activité Base d'Angers L'étude des coûts "Base d'Angers" à pour objectif d'appréhender les coûts de production des activités hospitalière et de comparer dans le temps l'évolution de ses coûts à ceux d'un l'échantillon d'établissement hospitalier (CHU, CH, PSPH). [...]
[...] De plus, la loi HPST a fait évoluer les principes de la nouvelle gouvernance hospitalière La polarisation et la diversification de l'organisation interne de l'hôpital La création des pôles d'activités. La nouvelle gouvernance, impulsée depuis février 2004 afin d'être expérimentée par anticipation, a été précisée en mai 2005 par une ordonnance. Parmi ses principales dispositions, la déconcentration de la gestion, empruntant la voie contractuelle, impliquait la mise en place effective de pôles d'activité dans chacun des centres hospitaliers publics, au plus tard le 31 décembre 2006. L'organisation interne des établissements publics de santé est définie à l'article L6146-1 et suivants du CSP (cf. Encadré H). [...]
[...] Merci d'y répondre anonymement. Rayer la mention inutile Je suis : Médecin Infirmier Administratif LA SATISFACTION EN EMPLOI Je comprends clairement mon rôle et mes responsabilités. OUI NON En général, je suis satisfait(e) de mon emploi OUI NON Dans mon travail, on me fait des demandes irréalistes OUI NON Je n'ai pas à travailler un nombre d'heures excessif pour faire mon travail OUI NON Il y a un bon esprit d'équipe dans mon groupe de travail immédiat OUI NON Pouvez-vous proposer un indicateur de suivi de cette dimension du climat organisationnel? [...]
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