Étude de cas corrigé en Management de projet

I- Introduction

Chaque projet comporte des risques qui impactent négativement son objectif en termes de délai, de coût et la qualité, car ces risques peuvent être techniques, juridiques, réglementaires, sociaux, humains, cependant, on ne prend pas en compte les risques peu probables comme le tremblement de terre, les inondations, la révolution, en effet. Ces risques ne sont pas liés au projet et leur réalisation a une probabilité peu significative.

Pour faire face à ces risques imprévus, on doit adopter une démarche de management des risques du projet pour réduire leur impact sur le délai, le coût et la qualité du livrable.

Depuis longtemps, des outils techniques innovants sont utilisés pour mieux gérer les ressources et minimiser le coût ainsi que la durée du projet, parmi ces techniques, on trouve les chaînes critiques qui prennent en considération les aléas et les incertitudes que peut rencontrer un projet, elles consistent à optimiser les ressources de manière adéquate ainsi que la répartition des tâches, ce qui nous permet par la suite d'appliquer la théorie des contraintes et de recenser les principales difficultés en conséquence.

II- Les contraintes du projet et les mesures engagées pour diminuer son impact

1- Les principes fondamentaux des contraintes du projet

Chaque projet est exposé à des problèmes qui se manifestent par des incertitudes ou des aléas en raison des difficultés qu'on ne prend pas en compte durant la phase d'étude de faisabilité du projet ou plutôt la phase d'initiation, ces principes sont :

- il y a l'écart entre la date de la fin du projet et la date prévue de sa réalisation.
- les conflits internes qui se produisent au sein de l'entreprise sont dus aux arbitrages entre différents projets.
- les coûts et le planning de projet se modifient à cause de la modification des spécificités et les caractéristiques du projet.
- il y a l'écart entre le coût prévu et le coût réel du projet.
- la reprise des tâches peut être décidée à cause de la non-conformité de la qualité au cahier des charges.
- il y a le manque d'efficacité du projet à cause d'une contrainte, par exemple (un goulot d'étranglement).

2- Management de risques : marges de sécurité par tâche et par projet

Pour respecter le délai initial et le coût fixe du projet, le chef de projet doit prendre une marge, pour que le projet dispose d'un délai et faire face à des imprévus et des aléas qui entravent le déroulement du projet en bonne condition, autrement dit, le chef de projet doit garder une marge de sécurité qui consiste à augmenter la durée et le budget pour se protéger contre les imprévus et les problèmes ultérieurs qui peuvent se manifester en cours du projet ou de la tâche.

Exemple : Si on prend une marge de sécurité pour chaque tâche, alors on augmente le délai et le budget prévu du projet.

- Si le chef de projet applique une marge de sécurité de 65%, donc il augmente la durée qui devient 46 jours.

- Finalement, il applique une marge de sécurité de 80%, la durée devient dans ce cas-là 52 jours.

- D'après le tableau suivant, on constate que l'augmentation de la durée de la tâche implique l'augmentation de l'effectif de la main d'oeuvre, que ce soit pour les peintres ou les techniciens.

Références bibliographiques :

1- AFITEP, Dictionnaire de management de projet, 3 édition Afnor Paris, 1996
2- Giard Vincent, Gestion de projet Economica 2004
3- Jean Le Bissonnais, Michel Joly et Jean-Louis G. Muller, Gérez un projet gagnant ! Afnor 2007
4- Jean-Yves Moine, Manuel de gestion de projet, AFNOR 2008
5- Minana Marcel, Conduite de projets vol 1 et 2 Afnor 2002
6- NF X 50-105, Le management de projet : concepts Afnor,1991
7- PMI, Management de projet. un référentiel de connaissances, Afnor 4 iéme édition 2003
8- Robert Buttrick, Gestion de projets Village mondial 2006
9- Thierry Gidel, William Zonghero, Management de projets volumes 1, 2 et 3, Lavoisier 2006

Webographie:

http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/6b35be1e-5317-4cd6-8db2-05485615219d/co/management.html