Management, technique des achats, client fournisseur, client partenaire, gestion de projet, suivi du fournisseur, stratégie du client, optimisation de la performance
Depuis une trentaine d'années, avec l'accroissement de la concurrence mondiale, le paysage économique s'est fortement modifié.
Les entreprises ont dû s'adapter et se réorganiser afin de répondre au mieux aux attentes de leurs clients et rester compétitives.
C'est tout le système économique qui s'est vu modifié.
Le domaine automobile est sans doute l'un des plus explicite sur ce sujet.
Les sociétés se sont recentrées sur leur coeur de métier et ont cherché à déléguer une partie de leur production, essentiellement dans des domaines où les évolutions de technologie sont très rapides et nécessitent une connaissance particulière (normes, réglementations etc.).
La mutation des métiers et les relations inter entreprises ont connu un bouleversement tel qu'aujourd'hui la grande majorité des entreprises est passée d'une logique d'achats de fournitures et de sous-traitance stables et limitées (conjoncturelle ou structurelle) inscrites dans une chaîne de valeur intégrée, à une logique obligée de co-conception et de coproduction (Martinet, 2002).
Historiquement, la relation du constructeur automobile et de ses fournisseurs était une relation Donneur d'Ordres / Sous-traitant basée essentiellement sur deux critères : le prix minimum pour les quantités demandées.
Le délai était secondaire et les stocks de sécurité importants afin de pallier les différents aléas.
Le constructeur décidait de tout et imposait ses desiderata aux fournisseurs qui n'avaient qu'à s'exécuter s'ils voulaient rester dans la course.
Cette vision très « fordienne » des choses ne pouvait durer qu'avec une demande plus forte que l'offre.
Cependant, dans les années 80, les choses s'inversent : la mondialisation, l'ouverture des frontières et la concurrence de plus en plus accrue obligent les constructeurs automobiles à penser autrement.
Devant cette ouverture du marché et la multiplication des offres, le client devient de plus en exigeant et impose ses choix. Ce qu'il ne trouve pas chez l'un, il ira le chercher chez l'autre.
Le constructeur se doit donc d'être le premier à proposer plus de solutions, d'options, dans une qualité irréprochable et au plus juste prix (notion de time to market).
Le triptyque « coût / délai / qualité » devient un incontournable.
Mais pour atteindre cet objectif, les organisations en place ne sont plus adéquates.
L'idée de concertation et de partenariat commence à apparaître. Les relations Donneurs d'Ordres / Sous-traitants se modifient. Il ne s'agit plus d'être « 1 » contre « 1 » mais bien d'aller dans le même sens, d'avoir un but commun.
L'AFNOR décrit ce partenariat comme "un état d'esprit rendant possible la création entre partenaires de relations privilégiées, fondées sur une recherche en commun d'objectifs à moyens termes, menées dans des conditions permettant d'assurer la réciprocité des avantages".
Les notions de « quantités au meilleur coût » sont toujours là mais agrémentées d'idées nouvelles telles que « qualité totale », livraison en « juste à temps »...
On parle désormais de coopération.
Cependant, ces nouvelles relations partenariales modifient les échanges tant au niveau pratiques métiers, qu'au niveau des comportements :
Les partenaires doivent tout d'abord apprendre à se faire confiance. Sans confiance réciproque aucun échange sain et durable n'est possible. Les rapports de force passent de la « domination » à l'équilibre. Les verrous de la confidentialité doivent sauter et le travail est fait en commun. D'où l'importance du choix préliminaire afin de déterminer les futurs partenaires.
Une fois la confiance installée, les deux parties peuvent partager : ce partage est total, puisque le fournisseur est source de proposition tant au niveau technique, industriel que commercial. Il est impliqué et partie prenante dès la création des nouveaux modèles. Les deux entités ont le même niveau d'information, au même moment, ce qui évite les pertes de temps et les erreurs.
Ce partage se retrouve également au niveau des gains de productivité et des profits : si le constructeur veut continuer de pouvoir s'appuyer sur ce partenaire, il faut que ce dernier puisse continuer à vivre et à se développer afin de pouvoir faire de nouvelles propositions mais également d'approvisionner les équipements précédemment créés.
Ce qui, par conséquent, oblige à un partenariat de long terme.
Si, a priori, cette nouvelle tendance d'entente partenariale est la règle aujourd'hui, cette relation n'est pas simple à vivre au quotidien.
L'objectif de notre étude est d'observer comment un grand constructeur automobile français s'est positionné afin de manager au mieux cette nouvelle relation client / fournisseur afin d'avoir un rapport gagnant / gagnant avec ses sous-traitants.
Dans une première partie, nous aborderons les concepts du partenariat. En second lieu, nous verrons comment Renault s'est organisé pour piloter ces nouveaux échanges ; enfin quelle stratégie a été mise en place afin de gérer les risques liés aux fournisseurs.
[...] Pour ce faire, RENAULT accompagne ses fournisseurs dans la démarche en déployant chez eux des équipes d'experts qui aident à identifier les gisements de productivité (aller dans les pays où les coûts sont plus compétitifs par exemple à moins que la production du sous-traitant soit automatisée et qu'il semble alors plus pertinent de fabriquer en Europe de l'Ouest). Mais la réduction des coûts trouve une partie de ses limites dans : Les limites mêmes de l'internationalisation des Achats des fournisseurs de rang 1. En effet des fournisseurs locaux de ces fournisseurs sont en fait des filiales de groupes mondiaux installés sur place. [...]
[...] La qualité est suivie par les usines. Des fiches d'incidents arrivent directement chez nous. On doit les valider, puis on demande aux fournisseurs de mettre en place ce qu'il faut pour remédier aux problèmes. Que ce soit au niveau du produit ou de la qualité de service, au niveau des délais nous avons des indicateurs. Même si certains de mes fournisseurs n'ont pas de projet chez nous, je les vois au moins trois fois dans l'année, il faut toujours être en veille. [...]
[...] Une des activités des acheteurs c'est de demander un cahier des charges bien précis pour négocier au mieux une contractualisation d'un service et en parallèle un contrat, sachant que les années précédentes les priorités étaient plutôt tout d'abord de négocier des tarifs, puis dans un deuxième temps de contractualiser avec les fournisseurs. Les acheteurs ont également des objectifs de gains, c'est-à-dire la réduction des coûts sur achats par rapport à l'année précédente. Les gains qu'on identifie sont basés sur un budget et un rapprochement est effectué par le contrôleur de gestion entre ce qui a été budgété et effectivement consommé Comment contrôlez-vous les résultats en terme de QCD ? [...]
[...] Le contrôle des comportements s'explique par la longévité de la relation et par les enjeux qu'elle recouvre. La pression sur les résultats est moins vive lorsque la situation est peu risquée pour le client. Le contrôle formel et le contrôle informel (notamment par les nombreuses relations personnelles) sont développés simultanément et apparaissent comme étant complémentaires pour assurer la cohésion des deux firmes et la coordination de leurs activités. Ce qui nous amène naturellement à développer ces différents modes de contrôle. [...]
[...] Les fournisseurs sont donc obligés d'être près de l'usine. En revanche, si ce délai était de vingt-quatre heures, les fournisseurs pourraient être implantés à kilomètres, et la notion de parc industriel de fournisseurs n'aurait plus de sens. Le résultat d'une telle organisation est que sur le site de Sandouville (Renault), les modules arrivent actuellement sur la chaîne de montage grâce à des convoyeurs lorsque le fournisseur est un " partenaire Pour les constructeurs, les avantages des modules et de cette organisation sont évidents. [...]
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