Quel est l'impact de la confiance sur la performance des partenariats supply chain ?

Extraits

[...] Bachmann (2001) soutient que la confiance inter-organisationnelle dépend en particulier du cadre institutionnel dans lequel la relation est ancrée. Selon Lippert (2001), la confiance technologique est la volonté d'une personne d'être vulnérable à la technologie en fonction des attentes de prévisibilité, de fiabilité, d'utilité et influencée par la prédisposition d'une personne à faire confiance à la technologie. La confiance est un état impliquant des attentes positives et confiantes quant aux motivations d'autrui dans des situations de risque (Lewicki et Bunker, 1995). [...]

[...] Le partage de l'information est d'une importance capitale pour la coordination qui permet des prévisions coordonnées basées sur des informations plus riches. Ainsi, un manque de coordination se produit lorsque les décideurs ont des informations incomplètes ou des incitations qui ne sont pas compatibles avec les objectifs à l'échelle du système. Comme cela est également montré dans le contexte de l'effet coup de fouet, même une disponibilité complète de l'information ne garantit pas une performance optimale de la supply chain. [...]

[...] Elle peut être considérée comme le « liant » qui rassemble les structures commerciales, les processus et les supply chain. Certains considèrent même l'information comme un facteur de production indépendant, en plus des facteurs de production traditionnels du capital matériel et humain. Une distinction peut être faite entre le volume d'information et la richesse des informations échangées. Dans le cas de la coordination, la quantité d'informations échangées est généralement plus importante, tandis que les informations échangées dans les relations collaboratives sont plus riches. [...]

[...] Le processus de gestion de la relation client fournit la structure de développement et de maintenance de la relation avec le client. La direction identifie les principaux clients et groupes de clients à cibler dans le cadre de la mission commerciale de l'entreprise (Berry et Parasuraman, 1985). Les équipes clientes personnalisent les accords concernant les produits et les services (Product Service Agreement en anglais ; PSA) pour répondre aux besoins des grands clients et des segments d'autres clients. Les équipes travaillent avec des comptes clés pour améliorer les processus et éliminer la variabilité de la demande et les activités sans valeur ajoutée. [...]

[...] Ces opportunités peuvent survenir n'importe où, de sorte que les équipes doivent s'interfacer avec chacun des autres processus. Dans le cinquième sous-processus, chaque équipe élabore le PSA pour son compte ou segment de comptes. Cette équipe définit et rédige d'abord la PSA, puis obtient l'engagement des fonctions internes. Pour les comptes clés, ils présentent le PSA pour acceptation et travaillent avec le client jusqu'à ce qu'un accord soit atteint. Dans le sixième sous-processus, l'équipe met en ?uvre le PSA, cela comprend des réunions régulières avec des clients clés. [...]