Rengineering, comité de pilotage, économies d'échelles, processus opérationnels, coûts, qualité, service, rapidité, processus, enchaînement d'opérations
De tous temps, les hommes ont inventé, conçu, réalisé des processus leur permettant d'améliorer leur quotidien. Ces réflexions étaient techniques, philosophiques, institutionnelles voire organisationnelles et touchaient tous les secteurs de la société.
Une fois ces organisations en place, il convenait de faire en sorte d'améliorer le fonctionnement en reprenant chaque étape du travail et le rendre le plus proche de la perfection.
De nombreuses techniques ont été développées dans cette recherche de la qualité absolue d'un processus existant mais très peu ont abordé le sujet sous un autre angle, celui de la remise en cause du processus lui-même.
C'est l'objet de notre présentation sur le Ré engineering.
Nous aborderons son origine, le contexte dans lequel il est né et en donnerons une définition.
Nous poursuivrons par les grands principes qui le structurent et aborderons les éléments indispensables à sa réussite.
Nous finirons, enfin, par quelques exemples illustrant le bouleversement profitable que constitue une démarche de Re engineering dans 2 entreprises.
[...] Pour cela il faut s'assurer de la réelle adhésion de chaque participant, démultiplier la démarche sur le terrain (recueil des dysfonctionnements et des suggestions), écouter les clients (identification des besoins, analyse des attentes) Maintenir la motivation des équipes Lors d'un projet, une équipe ressent des périodes de démotivations (charges de travail, phénomènes de doute, incertitude Mais la démotivation peut également venir de l'attitude et du manque d'implication du chef de projet, ou lorsque celui-ci se contente d'animer le groupe en faisant le point sur les travaux réalisés par chaque participant, sans y voir réellement apporter une contribution. Le chef de projet doit donc être autant impliqué que les acteurs. Précautions pour réussir : Prévenir les phases de démotivation. Soigner la convivialité (repas, célébration de fins de phase). Valoriser l'équipe et reconnaître le travail effectué. [...]
[...] Le lancement officiel est une opportunité pour informer l'ensemble des collaborateurs des enjeux, de la démarche et pour présenter les acteurs en charge de cette opération Détermination d'objectifs chiffrés Pas de Reengineering sans objectifs chiffrés ! L'expérience montre que les projets qui se sont lancés avec pour seul mot d'ordre amélioration n'aboutissent souvent qu'à de maigres résultats. Les objectifs de cette phase sont de : o Permettre aux membres de l'équipe d'avoir une vue d'ensemble du processus. o S'assurer de la pertinence du champ d'application et du découpage du projet en sous processus. o Recenser les indicateurs d'activité et de qualité liés au processus. [...]
[...] Cette étape permet au groupe de se souder autour de valeurs communes. Recueil des attentes des clients Cette étape est fondamentale, car c'est à partir de ces informations que l'on pourra situer la performance actuelle de l'entreprise et surtout les performances à atteindre par le processus. Seule la connaissance objective des attentes des clients peut susciter la remise en cause pour réaliser un véritable saut de performance. Ces connaissances peuvent être fournies par trois moyens : Analyse des réclamations Réunions de groupe miroirs de clients Enquête de satisfaction client Choix des indicateurs Il s'agit de mesurer la performance réalisée par l'entreprise. [...]
[...] o Mettre en place un dispositif d'amélioration permanente pour le processus reconfiguré. Cette phase se décompose en quatre étapes : Préparation du terrain de la reconfiguration L'objectif de cette méthode consiste à se préparer à répondre aux résistances qui risquent de freiner, voire bloquer, la mise en œuvre du Reengineering (Résistance au changement et à la productivité). Organisation de la mise en œuvre Cette étape permet de: Programmer la réalisation des actions de reconfiguration Définir les responsabilités de mise en œuvre Prévoir les formations nécessaires Suivi de la reconfiguration Cette étape permet de: Piloter la mise en œuvre de la reconfiguration Réaliser un bilan au terme du projet Amélioration permanente du processus Le Reengineering ne s'inscrit pas dans une démarche d'amélioration permanente. [...]
[...] Analyse à partir du client : Se poser la question Que reçoit le client de notre entreprise ? De proche en proche en remontant le flux livré au client, on déduit toutes les tâches qui contribuent à la réalisation de l'objet livré. Il faut distinguer : Les processus opérationnels : ceux qui apportent une réelle plus-value au client. Les processus de support : ceux qui assistent les précédents (par exemple l'informatique ou la logistique). Les processus de contrôle ou de reporting : ceux qui assurent que tout fonctionne correctement Choix du ou des processus Une fois la cartographie dressée, il convient d'évaluer chaque processus afin de déterminer celui ou ceux qui doivent faire l'objet d'un Reengineering. [...]
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