Analyse stratégique du groupe Michelin

Extraits

[...] L'expansion à l'international s'illustre en premier lieu en Europe et en Amérique du Nord. Période 3 : 1914 1918 : pour les besoins de la première guerre mondiale, l'entreprise se diversifie temporairement dans la construction d'avions. Période 4 : 1919 2004 : développement de la politique internationale. Expansion de l'entreprise vers les pays consommateurs, l'Asie et l'Océanie, et vers les pays producteurs de caoutchouc naturel. Aujourd'hui, Michelin possède 6 plantations d'hévéas en Amérique du Sud et en Afrique. De plus, dans les années 80 et 90, le groupe Michelin se diversifie dans les activités comme le service télématique de calcul d'itinéraire sur Minitel puis sur internet. [...]

[...] Aviation Ancienneté : depuis le début de la 1ère guerre mondiale Technologies: - radiale - NZG (Near Zero Growth) radialisation + nouveaux matériaux pour résistance extrême. Avantage concurrentiel : qualité importante de durée de vie et de résistance. Divers marchés : militaire, commercial, affaires, spatial) Clients: EADS, Boeing, Dassault aviation. Numéro 1 mondial sur ce segment désormais du CA du groupe Deux roues A l'origine de Michelin car c'est avec le pneu de bicyclette que Edouard Michelin à envisagé un pneu démontable. [...]

[...] Nous pouvons d'ailleurs voir que sa technologie radiale est utilisée dans presque toutes les activités de son groupe. Pour ce qui est de l'image il peut y avoir des bonnes cohérences et des moins bonnes, en effet Michelin renvoie une image de marque, de qualité par contre il peut parfois persister un risque de penser obsolète ou plus assez moderne (dû à son ancienneté pour les vélos et l'aviation) heureusement avec ses efforts en R&D Michelin parvient à conserver son image de marque. [...]

[...] Ce point nous apparait comme le seul avantage concurrentiel que le groupe ne possède pas. La solution qui pourrait permettre à Michelin de s'imposer sur ce marché serait d'intensifier sa présence en termes de points de vente sur le marché asiatique et Japonais principalement où Bridgestone reste leader. Actuellement la politique poursuivie par Michelin est de s'implanter sur les nouveaux marchés naissants : Corée, Inde et Chine. Cette stratégie nous apparait comme très prolifique, or il nous parait judicieux d'appliquer la stratégie source de leur réussite à cette zone géographique en prenant des parts dans les constructeurs automobiles asiatiques : Nissan, Toyota, Mitsubishi, etc afin de s'assurer des partenariats de première monte Domaines d'Activités Stratégiques Analyse Tridimensionnelle Un domaine d'activité stratégique est une sous partie de l'organisation à laquelle il est possible d'allouer des ressources correspondant à une combinaison de FCS. [...]

[...] Analyse Structurelle 3. Les Facteurs clés de succès FCS de l'industrie des pneumatiques : - Prix économies d'échelle et qualité durabilité robustesse adhérence sur tout type de sols - Partenariats avec constructeurs : volume important de pneumatiques généré par ce secteur (principaux clients) - Large gamme : pour s'adapter à l'éventail de véhicules des constructeurs (marché du renouvellement : bas de gamme de moyens pour équiper leur voiture, le rechapage et large gamme pour s'adapter aux différents modèles de véhicules fabriqués par les constructeurs) présent sur bas de gamme, moyenne gamme haut de gamme - Technologie : efforts importants à fournir en R&D car source de différenciation (pneu radial) - Image : notoriété de la marque et qualité associée à la marque - Implantation mondiale FCS de Michelin : Nous pouvons observer que les FCS de l'industrie des pneumatiques et ceux de Michelin sont cohérents sauf peut être avec quelques bémol. [...]