La chute d'Andersen

Christophe D.

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La chute d'Andersen

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Thèmes abordés

Chute d'Andersen, structure de marché, système d'information, régulation, stratégie, architecture organisationnelle, droits de décision, système de récompense, évaluation des performances, culture d'entreprise.

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Résumé du document

Andersen ou Arthur Andersen, société de Chicago dans le domaine de l'audit, les services fiscaux et juridiques, le corporate finance et le conseil, a compté parmi les grands réseaux mondiaux d'audit financier et comptable, appelés aussi à l'époque Big Five.
Elle a disparu en 2002 suite au scandale Enron. Après avoir été une firme qui faisait environ 10 milliards de dollars de chiffre d'affaires, aujourd'hui elle n'est plus que l'ombre d'elle-même, c'est-à-dire une petite organisation chargée d'en finir avec les conflits juridiques qui restent et avec sa propre liquidation.

Sommaire

Les différents changements affectant l'environnement dans lequel Andersen opère depuis que l'entreprise existe et qui peuvent avoir un impact sur son architecture
Comment Andersen s'est adapté à ces changements par rapport à son architecture organisationnelle et sa stratégie
Les ennuis d'Andersen dans l'affaire « Enron » découlent-ils uniquement de l'action néfaste de certains de ses collaborateurs, ou d'un dysfonctionnement de l'ensemble de l'organisation?
Les critères d´évaluation de la performance des partenaires chez Andersen dans les années 50 et dans les années 90
Comment on observe la qualité du travail et la compétence d'un partenaire chez Andersen
Les liens entre les problèmes de Andersen et la théorie portant sur la théorie du « Principal-Agent »
Un bureau d'audit chez Andersen comme celui de Houston, par exemple, peut être catégorisé comme un centre de coût, de dépense, de revenue, de profit ou d'investissement ?
Du point de vue d'Andersen, quels sont les avantages et les désavantages de séparer les activités d'audit et de conseil ?
Pourquoi les dirigeants d'Andersen dans les années 90 ont favorisé chez leurs consultants le développement des activités de conseil
« Top management assigned significant decision rights to the Central office's Professional Standards Group. " La logique derrière cette décision
Supposant que vous soyez le PDG d'Andersen au début des années 90. Auriez-vous agi de façon différente par rapport au management actuel?
Vous êtes chef d'entreprise et vous devez sélectionner un cabinet d'audit pour vérifier vos comptes. Quels critères utilisez-vous pour faire votre choix ?
Quelle est l'utilité des cabinets d'audit pour le bon fonctionnement de l'économie d'un point de vue de l'optimalité économique ?

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Extraits

[...] Cependant, les changements organisationnels entraînent aussi des coûts. Ces coûts peuvent être indirects et directs (voir question 2). Bien sûr, il ne faut pas perdre de vue que les organisations sont des systèmes interdépendants et qu'il faut garder une certaine coordination au sein de la société. Il est important de noter aussi que les employés doivent pouvoir s'adapter à ces changements organisationnels. En conclusion, un nouveau mode d'organisation doit pouvoir permettre d'assurer la coordination, le contrôle et aussi la motivation des employés Avant 1989, Andersen était basé sur une organisation unitaire (centralisation de la firme) Avantage Une firme basée sur organisation comme celle-là permet de maintenir une forte dynamique entrepreneuriale. [...]

[...] Le centre de profit Dans ce type de configuration, l'objectif est plutôt de comparer les profits budgétaires avec les profits en cash. Les décisions des managers sont beaucoup plus axées sur les mixes d'input et d'output ainsi que sur la fixation des prix. Tout ceci pourrait expliquer la stratégie d'un cabinet d'audit ; dans le bureau d'audit d'Houston, les partenaires sont rémunérés en fonction des bénéfices qu'ils dégagent par leurs services. En ce qui concerne le centre d'investissement, nous n'allons pas nous y attarder puisque notre bureau d'audits n'a pas pour rôle de faire des investissements mais a plutôt un rôle de contrôle ou de conseil (de toute sorte) pour ses entreprises clients Question 8 Du point de vue d'Andersen, quels sont les avantages et les désavantages de séparer les activités d'audit et de conseil ? [...]

[...] Ceci a fait ressortir la hache de guerre entre les deux départements et mena donc à un dysfonctionnement profond dans la répartition des tâches. ( Le système d'évaluation des performances : Andersen avait mis en place une structure de contrôle de qualité : le PSG. Mais celui-ci semblait ne plus être au centre des préoccupations de la direction et perdit petit à petit de son pouvoir. Ceci a eu un impact direct sur la qualité des services offerts par Andersen. [...]

[...] ( Le premier changement dans l'environnement auquel fait face Andersen est celui de l'adoption de nouvelles lois demandant aux entreprises publiques de faire synthétiser, chaque année leur état financier par un bureau d'audit. Ce changement fut évidemment très favorable pour Andersen : cela permit de mieux se faire connaître et ainsi de s'agrandir. ( Le second bouleversement de l'environnement est l'adoption de programme informatique. L'informatisation peut en effet être utilisée à bonne efficience dans ce secteur pour, par exemple automatiser les comptes de leurs clients. [...]

[...] Employees were taught to recite the partnerships motto, thinks straight, talk straight ( Tout ceci nous amène à dire que la compétence d'un partenaire peut être observée par le biais de la culture et des traditions présentes chez Andersen. Les clients sont beaucoup plus sûrs du travail et choisissent donc un cabinet plutôt qu'un autre. Evaluation des compétences proprement dite Pour évaluer la compétence des partenaires, il fût important pour Andersen de prendre en considération tous les indicateurs de performances qui pourraient fournir des informations supplémentaires sur l'effort fourni. Nous pouvons procéder de deux façons différentes. [...]

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