Computer Development & Manufacturing, étude de cas, difficultés organisationnelles, difficultés structurelles, réorientations stratégiques, stratégie, contrôle, structure, modification stratégique
La perspective de devoir vendre en interne, sous concurrence extérieure, incite les partenaires de l'amont à coopérer avec ceux de l'aval. La facturation interne apparaît alors comme un dispositif de renforcement de la gestion par processus.
Les facturations internes auront trois incidences : sur les choix économiques, à travers la visibilité des coûts et des rentabilités au long de la chaîne de valeur, sur la déclinaison de la stratégie, sur les comportements. Une amélioration des processus, de la chaîne de valeur dans son ensemble en est espérée. Mais l'efficience étant l'une des facettes de la performance d'un processus, il convient de ne pas l'améliorer au détriment des autres aspects (...)
[...] Application au cas CDM Dans le cas Computer Development & Manufacturing traité en cours, l'entreprise est organisée en plusieurs centres opérationnels : La division Cartes Électroniques qui est jugée sur ses coûts et ses ventes externes de cartes électroniques. La division Micro-ordinateurs qui est un centre de coûts productifs. Le Département Recherche et Développement qui est un centre de coûts discrétionnaires. Ce département est rattaché au siège. Le Département des Réseaux Commerciaux et des Services qui est un centre de chiffre d'affaires. Le siège, qui regroupe plusieurs fonctions (direction générale, ressource humaine La consultation du compte de résultat de CDM et de son organisation fait ressortir plusieurs points incohérents. [...]
[...] Les usines et les services de support constituent en général des centres de coûts. - Les centres de revenus, inversement peuvent agir essentiellement sur le CA, mais très peu sur les coûts des produits qu'ils vendent. Comme pour les centres de coût, leur responsabilité ne pourra s'étendre à l'ensemble d'un profit mais elle se fondera sur des critères comme le CA, les parts de marché, éventuellement les coûts commerciaux Les entités de distribution sont très souvent des centres de revenu. [...]
[...] Il lui faut pénétrer les ressorts réels de la performance en étroite association avec les fonctions opérationnelles. Le contrôle de gestion, avec son expérience, ses outils et ses méthodes se retrouve donc plus en position de conseil, de consultant interne, que de contrôleur : il ne pilote pas, il aide à déterminer les instruments de pilotage effectifs. II Stratégie et structure Intuitivement on arrive assez bien à comprendre que la notion de stratégie et celle de structure ne sont pas indépendante. [...]
[...] Les notions de structure et de stratégie Il existe de nombreuses approches de la structure. On peut néanmoins retenir une définition : la structure organisationnelle est un schéma d'organisation de la décision au sein de l'entreprise Cette structure peut être appréhendée selon deux perspectives, horizontale et verticale. Sur le plan horizontal il s'agira de différencier les entités les unes des autres et sur le plan vertical il s'agira d'établir si telle ou telle décision relève de la direction du groupe (dans le cas CDM le siège) ou du responsable de telle ou telle entité (divisions et départements dans le cas qui nous intéresse). [...]
[...] On sait encore peu sur les conséquences de l'organisation transversale pour le contrôle de gestion parce qu'il existe encore peu d'expériences menées en la matière. BIBLIOGRAPHIE Contrôle de gestion et pilotage de l'entreprise ; R. Demeestère, P. Lorino, N. Mottis ; Dunod Le contrôle de gestion stratégique ; P. Lorino ; Dunod Les outils du contrôle de gestion au service de votre stratégie ; B. Gumb ; Éditions d'organisation Contrôle de gestion et pilotage de la performance ; F. Giraud ; Gualino éditeur Le contrôle de gestion ; H. [...]
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