Conduite du changement, fusion Renault ? Nissan, leadership, Carlos Ghosn, Nissan Revival Plan, équipes transversales, réduction des coûts, restructuration, partenariat, orientations stratégiques, aspect mutlticulturel
En 1999, le constructeur japonais Nissan est au bord de la faillite. En effet, tous les indicateurs sont au rouge. Sur le plan financier, l'entreprise fait face à des pertes récurrentes, sa dette dépasse les 22 milliards de dollars et sa valorisation boursière est en chute libre. De plus, le prix de revient des voitures est énorme et sa part de marché diminue constamment. Enfin, sa gamme de produits est vieillissante et l'organisation japonaise reste rigide dans son mode de fonctionnement. Dans le même temps, le constructeur français Renault cherche un partenaire pour d'évidentes raisons stratégiques, notamment par rapport à la concurrence mondiale.
C'est dans ce contexte que Carlos Ghosn, déjà surnommé le « cost killer », arrive à la tête de Nissan le 25 juin 1999, en tant que Chief Operating Officer.
Quelques années plus tard, la situation de Nissan n'est plus du tout la même, et nous allons tenter d'expliquer pourquoi et comment cette conduite du changement chez Nissan a été particulièrement bien menée par Carlos Ghosn.
Pour répondre à cette problématique, nous décrirons tout d'abord le NRP (Nissan Revival Plan) mis en place par Carlos Ghosn. Puis nous mettrons en avant les éléments externes à l'entreprise qui ont été favorables ou défavorables à la conduite du Changement. Enfin, nous montrerons en quoi Carlos Ghosn était l'homme de la situation.
[...] D'autre part, Nissan ne se focalisait pas assez sur les désirs et besoins de ses consommateurs. Jusqu'en 1999, Nissan est une entreprise multirégionale, sans réelle cohésion au niveau mondial. Ainsi, il n'y avait pas de coordination entre les différentes filiales de Nissan en Europe, aux Etats-Unis et au Japon, et ce à cause d'un manque de fonctions communes aux différentes filiales. Ce manque de cohésion se retrouve au niveau de la stratégie globale de l'entreprise : en effet, aucun plan à long terme n'est envisagé, l'entreprise n'a donc aucune vision d'ensemble pour le futur. [...]
[...] Le rôle du partenaire Renault i. Renault à la recherche d'un partenaire au bon moment ii. Inspiration des best-practice de Renault III. L'homme de la situation a. Son aspect multiculturel b. Sa communication c. Ses engagements basés sur les faits et ses orientations stratégiques d. Son mode de sélection basé sur la contribution personnelle de chacun I. Le Nissan Revival Plan La situation de Nissan à la fin du 20e siècle est très inquiétante. [...]
[...] Le rôle du partenaire Renault i. Renault à la recherche d'un partenaire au bon moment Quelques années avant les années 2000, Renault est à la recherche d'un partenaire international pour d'évidentes raisons stratégiques : réduire sa dépendance aux marchés européens (En du résultat de Renault provient des marchés européens dont 33% du marché français) et s'implanter au niveau mondial. A ce titre, Nissan représente un partenaire stratégique de choix dans la mesure où la présence et l'influence géographiques des deux constructeurs se complètent ; Renault est en effet leader en Europe et particulièrement en Amérique latine (le marché brésilien est notamment très dynamique) alors que Nissan détient la deuxième plus grosse part de marché au Japon et une implantation importante sur le marché nord-américain. [...]
[...] Il connaît quatre continents et est habitué à travailler dans un pays étranger. Cependant, il ne connaissait pas le Japon en arrivant, ce qui a suscité la crainte des analystes, ainsi que sa réputation de tueur des coûts. Carlos Ghosn s'est servi de son expérience d'une façon inattendue : au lieu d'adapter son comportement à la culture japonaise, Carlos Ghosn affirme que le respect de la culture de l'autre ne peut empêcher de prendre des mesures nécessaires, comme le démantèlement des keiretsus, la fin de l'emploi à vie et la mise en place de rémunérations en fonction de la performance. [...]
[...] La réponse n'est pas évidente, mais une chose est sûre, ses qualités de manager n'égalent pas ses qualités d'excellent leader. Remarquons qu'il ne gère pas la complexité au quotidien, qu'il ne s'adapte pas intégralement à l'environnement mais qu'il impose son modèle à son environnement, et qu'il ne change pas toutes ses méthodes lorsqu'il change de situation. Par exemple, son obsession de réduction des coûts est restée la même chez Nissan. En effet, son surnom de cost killer a été renforcé par son expérience au Japon. [...]
Référence bibliographique
Source fiable, format APALecture en ligne
avec notre liseuse dédiée !Contenu vérifié
par notre comité de lecture
