Culture d'entreprise, fusion internationale, Daimler-Chrysler, différences culturelles, groupes transfrontaliers, fusions-acquisitions, John Snow, Chrysler, Daimler, médias de masse, constructeur automobile
En apparence, tout semble faire de cette fusion une réussite.
En effet, le constructeur allemand Daimler et l'entreprise américaine Chrysler sont tous deux des « géants » dans le secteur automobile. Leurs marques distinctives bénéficient chacune d'un succès grandissant et ont acquis une renommée partout dans le monde (2,8 millions de véhicules vendus pour Chrysler essentiellement sur le marché américain et 1,2 million de véhicules pour Daimler installé sur le marché européen). De plus, leurs stratégies respectives, bien que différentes, ont fait leurs preuves.
[...] Si les entreprises gagnent la confiance et le soutien des Mass-médias, cela les motive d'autant plus à engendrer ce rapprochement. Ce sont les Mass-médias et les informations qu'ils diffusent qui vont par la suite avoir une influence sur les consommateurs ainsi que sur les investisseurs qui constituent les piliers de ces grands groupes. La communication des Mass-médias vis-à-vis du groupe va avoir une influence considérable sur le succès de ce rapprochement. Les informations rapportées par ces derniers vont engendrer le succès du regroupement ou bien peut-être sa source d'échec. [...]
[...] / Pointez les principales différences culturelles entre Daimler et Chrysler ? Des différences culturelles importantes : Comme le démontre l'étude de cas, on peut voir d'importantes disparités dans la culture, les valeurs et les modes d'organisation de Daimler et Chrysler. Pointons les principales différences culturelles entre Daimler et Chrysler qui ont provoqué l'échec de cette fusion. DAIMLER CHRYSLER C'est une entreprise intégrée, attachée aux traditions dont le fil conducteur est la rigueur, la fidélité, la continuité. L'organisation est planifiée, structurée, monotone et standardisée. [...]
[...] Les motivations qui poussent les entreprises à fusionner sont particulières à chaque cas précis. Il est aussi légitime de mener une fusion dans un but d'éliminer un concurrent que dans le but de s'octroyer de nouveaux moyens ou de nouveaux talents afin d'aborder de nouveaux marchés ou clientèles. Mais fusionner deux entreprises consomme des ressources. Une telle opération coûte de l'argent, perturbe le personnel, dérange la clientèle, remet en question les pratiques du business. Il s'agit, donc, d'une prise de risque et d'un investissement de ressources importants. [...]
[...] On n'invente pas, on n'injecte pas des valeurs, des principes, des symboles et des mythes. On ne peut ni imposer ni faire émerger une nouvelle culture commune au sein de deux entreprises à fortes expériences. Ce sont de grands groupes qui ont chacun leur histoire et qui se sont véritablement construit une identité, qui ont trouvé leur propre mode d'organisation ; à force d'expériences, ils ont connu des hauts et des bas, ils sont tombés, se sont relevés et ont trouvé des solutions. [...]
[...] Dans ce cas, on ne peut parler d'adaptabilité réciproque au niveau managérial, car il est clairement énoncé que Daimler a pris le pas sur Chrysler et qu'aucun président de Chrysler n'a réussi à imposer sa volonté. « Les responsables de Chrysler n'ont pas le sentiment d'être considérés comme de véritables partenaires ». Il n'y a pas d'équité dans le partenariat. Par ailleurs, les dirigeants de Daimler n'entendent pas collaborer et travailler avec les fournisseurs de Chrysler. Il y a un refus catégorique. Pas d'adaptabilité possible, donc du côté de Daimler. Ce refus de négociation pénalise Chrysler qui, elle, a toujours été flexible. [...]
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