Développement de l'entreprise sociale, étude de cas, Jardins de Cocagne, insertion sociale, insertion professionnelle, personnes en difficulté, travailleur social, agriculture biologique, réseau d'adhérents, maraîchers-encadrants
Dans le cas des jardins de Cocagne, la couverture médiatique a précédé l'établissement d'une Charte, et ce, à contre-courant des pratiques plus répandues. Un agent de l'AFP était à Besançon et a suscité par une dépêche un engouement des médias pour le projet, présenté sur les Journaux télévisés de TF1, France 3, France 3, Canal +, puis dans la presse. Le projet ainsi médiatisé suscite chez de nombreuses personnes le désir de le répliquer, celles-ci y trouvant la synthèse de ce qu'elles cherchaient confusément. Des dizaines, puis des centaines de porteurs de projets se bousculent chaque semaine au portillon du jardin de Cocagne de Besançon, et Mr Henckel le fait visiter. Puis, après quelques semaines, il décide de changer. Au lieu de faire visiter « comme un zoo » son projet, il veut recevoir des groupes. Lors de la première réunion, qui a lieu en 1993 et regroupe 200 personnes, il leur explique tout : pourquoi ce concept, les buts poursuivis par ce projet, son fonctionnement, etc.… dressant ainsi le cadre d'une Charte.
Consigner les idées novatrices qui ont donné naissance au projet dans une Charte, standardiser une expérience particulière et permettre sa duplication, grâce à un « mode d'emploi ». Comme le souligne J-G Henckel, « On rêve des choses et après on bricole… Le bricolage donne peu à peu naissance à des méthodes »
Mais élaborer une Charte, c'est y inscrire les principes fondamentaux qui ont présidé à la réalisation du projet pour ne pas perdre de vue l'âme du projet tout au cours du développement envisageable de l'entreprise. C'est ce que définit Charles Thénoz, coordinateur national du Réseau Entreprendre, quand il conseille de «Bien garder en tête et dans les actes la finalité du projet ». Ainsi, Charles Thénoz peut affirmer que l'entrepreneur qui s‘adresse au Réseau Entreprendre, qui soutient des initiatives d'entreprises sociales trouvera partout la même charte, la même éthique. « Nos trois valeurs fondatrices, l'homme, la réciprocité, la gratuité se retrouvent dans chacune de nos associations locales. »
[...] Après lecture de ces évaluations, la tête de réseau donne des avis à chaque jardin, ces derniers n'ayant pas valeur impérative. Dans l'essaimage franchisé, structures dupliquées et structures fondatrices sont liées de façon contractuelle. Cette dernière fixe les objectifs, principes, valeurs constitutives de la marque, et des procédures de contrôle fréquentes s'assurent du respect des termes du contrat. Ainsi, l'entreprise ENVIE qui œuvre à la réinsertion professionnelle par la collecte, le réemploi et le recyclage des déchets d'équipements électriques et électroniques, charge des binômes administrateur/directeur» d'auditer les structures locales de manière régulière ou lorsqu' elles connaissent une situation difficile. [...]
[...] Le développement centralisé: Au centre de ce mode de développement se situe la structure fondatrice, qui crée des antennes ou des filiales locales sur un nouveau territoire. Les structures dupliquées sont sous la dépendance hiérarchique de la structure fondatrice. B. Choisir le modèle de développement en fonction du degré de contrôle qu'il offre Si la structure fondatrice a pour principal objectif d'essaimer sans perdre son âme, elle doit disposer au minimum d'un droit de regard sur les structures dupliquées, pouvoir évaluer l'application des opérations et la qualité des résultats. [...]
[...] Il s'agit pour nous de discerner parmi les modèles proposés ceux qui permettront au mieux de préserver l'âme de l'entreprise sociale. Quelle option choisir qui permette à la structure fondatrice d'épauler, d'accompagner, de contrôler les structures dupliquées ? II- En choisissant un modèle de développement adapté à l'âme et aux moyens de l'entreprise A. Les différentes options de développement Le développement par dissémination : Dans ce mode de développement, le créateur du projet met à disposition de tous, de façon volontaire, les informations permettant à d'autres de s'en inspirer. [...]
[...] Le réseau est chargé de valider ou d'invalider l'adhésion des nouveaux membres, de partager les expériences, les outils, afin de rendre toujours plus efficace et applicable l'âme du projet. Pour J-G Henckel, le réseau est une sorte de famille où personne n'est propriétaire de quelque chose en particulier. Cette idée s'exprime dans la rédaction par les 6 jardins de Cocagne les plus avancés d'un dossier méthode pour servir aux suivants. Ainsi, un directeur en région avait élaboré un livret d'accueil, et ne voulait le partager à tous, mais plutôt le vendre, ce qui a mis en colère J.G Henckel. [...]
[...] À partir du "noyau central" des Jardins peuvent venir se greffer d'autres activités selon les opportunités locales, par exemple, l'animation d'un jardin pédagogique, des activités d'éducation à l'environnement, la création de conserveries, les chantiers environnement, etc. Cependant, le projet de l'entreprise sociale nait nécessairement d'un contexte précis, d'un besoin précis. Peut-il vraiment être déraciné et replanté à un autre endroit sans perdre toute sa saveur ? N'y a-t-il pas un risque de vouloir le plaquer à une réalité tout autre ? C. Définir le degré d'adaptabilité du projet Le projet de l'entreprise sociale a pour but de régler un problème local, et le fait le plus souvent de façon novatrice. [...]
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