L'impact des différences culturelles sur les coûts de transaction - Le cas d'une entreprise en Joint Venture

Extraits

[...] Mais en situation d'interaction culturelle, outre les difficultés posées par les différences de langues, les mécanismes d'interprétation de l'information varient selon les groupes culturels considérés. La culture agit comme un facteur de limitation de la rationalité des individus qui, parce qu'il est différent d'un groupe à l'autre, accroît l'asymétrie et la difficulté de circulation de l'information. Il s'ensuit que, dans un contexte interculturel, la négociation, la rédaction, la garantie et le suivi des accords sont plus coûteux en temps, en énergie et en précautions que dans un contexte monoculturel. [...]

[...] L'objet de cette enquête est de contribuer à valider, dans le contexte de l'entreprise, les hypothèses H1 (encadrement de la rationalité des acteurs par la culture), H2 (les différences culturelles sont sources d'accroissement des coûts de transaction) et H3 (possibilité d'émergence de synergies grâce à l'interaction culturelle). Pour cela, nous avons cherché à apporter des réponses aux questions suivantes : De quelle manière la culture intervient-elle dans les interactions entre partenaires en présence ? Dans quelle mesure l'interaction culturelle dans les entreprises est- elle potentiellement sources d'asymétrie d'informations, d'accroissement de l'incertitude, et donc de coûts spécifiques de transaction. Comment gérer les différences culturelles pour transformer l'interaction culturelle en synergie ? [...]

[...] Notre recherche s'est axée sur l'interaction des dirigeants tunisiens et étrangers (européens essentiellement) d'entreprises en Joint Venture. Elle visait à définir les problèmes généraux posés par cette interaction en liaison avec la culture. Cette démarche nous a en fait permis de constater un phénomène de distorsion de perception, entre les étrangers et les locaux, qui pouvait alors être à l'origine d'un accroissement des coûts de transaction. Les économistes classiques et néo-classiques analysent le marché en prenant l'hypothèse implicite que les coûts de transaction sont nuls.[2] Les tenants de la Nouvelle Economie Institutionnelle, dont font partie en première ligne Coase[3]et Williamson[4], adoptent une perspective différente et considèrent que le coût total est égal à la somme des coûts de production et de transaction. [...]

[...] Ainsi, l'entreprise est, pour les Tunisiens, un espace dans lequel ils attendent retrouver ce mode d'identification globale à la famille élargie : le directeur est le père et le protecteur. De nombreuses entreprises locales sont d'ailleurs encore souvent dirigées par une même famille, et les employés eux-mêmes sont recrutés sur la base de la confiance, sur le conseil d'un employé qui présente un parent ou un ami proche[10]. Le sentiment d'appartenance des français est, en général, plus théorique et moins affectif que pour les Tunisiens ; il est plus différencié et disjonctif. Ainsi, la famille restreinte caractérise plus l'appartenance française. Ceux-ci s'identifient à des groupes d'appartenance spécifiques. [...]

[...] Les méthodes de management, essentiellement issues des Etats-Unis, ont imposé une certaine perception du temps. La productivité qui est, dans ce contexte, l'objectif premier de toute entreprise est, en effet, directement corrélée au temps, puisqu'elle se définit par le rapport entre les résultats obtenus et le temps qui leur est consacré. La planification se retrouve, par ailleurs, dans toutes les dimensions de la gestion de l'entreprise (budgets, rapports financiers, planning, PERT, etc.). Les Tunisiens, dans le contexte de l'entreprise, ont, certes, appris à instrumentaliser le temps, mais leur culture polychrone persiste. [...]