Aérospatial, Dysfonctionnement, chaîne décisionnelle, navette Challenger, Morton Thiokol, Marshall Space Flight Center, Kennedy Space Center, origine de la catastrophe, gestion des organisations, situation de crise, NASA
Le 28 janvier 1986, soixante-quatorze secondes après son lancement, la navette américaine Challenger explosait en vol, provoquant la mort de sept astronautes, dont une personne civile. Il s'agissait pour la NASA de procéder au lancement d'un satellite de communication et de réaliser des études astronomiques, mais aussi d'envoyer la première enseignante dans l'espace pour ce vol, qui se voulait pédagogique et médiatique. En effet, ce professeur d'histoire devait donner en direct de la cabine de Challenger deux cours, retransmis dans toutes les écoles américaines sur les conditions de vie en orbite et sur les avantages de la conquête spatiale. La navette Challenger est détruite en plein ciel de la Floride, seulement quelques secondes après le décollage.
Pourtant, cette catastrophe aurait pu être évitée si la NASA n'avait pas fait la sourde oreille aux nombreux rapports d'ingénieurs annonçant un risque potentiel. On peut se demander comment une institution doit-elle prendre une décision sachant que des signaux d'alerte annoncent un risque important. Pour y répondre, nous allons tout d'abord définir les acteurs et leur rôle dans le processus décisionnel. Puis, en seconde partie, les différents types de facteurs qui ont provoqué l'explosion de Challenger. En troisième partie, nous allons présenter les dysfonctionnements du processus décisionnel, puis les conséquences de cette catastrophe pour les acteurs et enfin comment éviter cette catastrophe et les leçons à en tirer.
[...] Pourtant, il existe un processus commun de gestion du risque (annexe1) ; nous allons étudier les différentes étapes de ce processus en s'appuyant sur le cas Challenger. Etape 1 : Identifier le risque et établir le contexte Il faut définir les risques potentiels, leur portée et les questions connexes, puis effectuer une analyse en déterminant la position des intervenants à l'égard du risque. En effet, dans le cas challenger, la NASA n'a pas tenu compte des différents rapports des intervenants et la position de certains acteurs, tels que les centres Morton Thiokol, Marshall Space Flight Center et Kennedy Center. [...]
[...] Dans ce cas, elle ignorerait ces risques et lancerait quand même la navette. La deuxième option impliquerait un retard considérable et des investissements supplémentaires pour remettre aux normes les équipements défectueux et obsolètes. Retarder le lancement serait avouer l'échec et l'incompétence de la NASA au niveau national et international, surtout du fait que la date de lancement ait été déjà programmée. Ces investissements ne feraient qu'alourdir la dette déjà existante, sachant qu'il faudrait rénover des équipements onéreux. Le choix : lancement de Challenger le 28 mai 1986 Suite à une téléconférence, qui a commencé la veille au soir et qui finira quelque temps avant le décollage, et à de nombreux reports de l'heure du départ à cause d'un froid exceptionnel, la NASA prend tout de même la décision de lancer Challenger, par simple souci économique et politique. [...]
[...] Pourtant, le 27, la météo enregistre une température encore plus basse que celle de janvier dernier. Le décollage, qui était prévu pour 9h38 a été retardé jusqu'à 11h38 afin de laisser le temps à la neige de fondre. Il faut rappeler que de nombreux rapports avaient été rédigés par différentes personnes (ingénieurs de la NASA et autres, US Air Force ) dès le premier vol d'essai de la navette. Pourtant, ces études n'ont pas provoqué une réaction raisonnable de la NASA, c'est-à-dire retarder le lancement et effectuer des études complémentaires sur les équipements. [...]
[...] Ce mode de communication étant choisi puisque ces centres de décision sont décentralisés. Lors de ce débat en direct, certains émettent leur réserve quant à la sécurité du vol alors que d'autres sont indignés de cette réaction, notamment la NASA. II.2. Sur le plan économique Alors que la NASA retardait le vol de la navette Challenger, la concurrence gagnait du terrain. En effet, Ariane avait totalisé 13 lancements réussis sur 16 en février 86. À charge utile égale, Ariane était moins chère et ne risquait pas de vies humaines. [...]
[...] Eviter la catastrophe ? Comment ? V.2. Les leçons tirées du cas Challenger Annexe Schéma 1 : un processus commun de gestion du risque La problématique : Comment une institution doit-elle réagir dans sa prise de décision sachant que des problèmes risquent de mettre en péril le projet qu'elle veut voir aboutir ? Les sources La gestion des organisations BECHARD et MILLER édition Chenelière Gérer et décider en situation de crise - ROUX-DUFORT édition Dunod Le 28 janvier 1986, soixante-quatorze secondes après son lancement, la navette américaine Challenger explosait en vol, provoquant la mort de sept astronautes, dont une personne civile. [...]
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