Enseigne Carrefour, grande distribution, internationalisation, hard discount, marchés étrangers, coût d'implantation, gestion pluriculturelle, actionnariat mondial, centrale d'achat mondiale, implantation en Chine, problèmes de réglementation
La faculté d'innovation récurrente fait donc de Carrefour une entreprise intéressante dans l'optique d'une étude sur la transnationalisation d'une firme on peut présenter ainsi Carrefour à partir du moment où elle exerce un contrôle fort sur ses activités à l'échelle planétaire selon une stratégie définie en son centre et du fait de l'importance de l'indice de transnationalité par rapport à ses actifs (le groupe Carrefour possède plus de 10 400 points de vente à travers le monde), son chiffre d'affaires (Carrefour réalise plus de la moitié de son chiffre d'affaires à l'étranger) et ses effectifs à l'étranger (l'entreprise recense plus de 10 000 employés dans le monde)
Pour étudier ce phénomène de transnationalisation, nous nous demanderons quels sont les éléments qui conditionnent la réussite de l'internationalisation de la grande distribution.
Nous allons chercher à savoir quelles sont les motivations et les modalités d'une expansion hors frontière. Comment les grands distributeurs procèdent t-ils pour la mise en œuvre de cette stratégie de développement l'international ?
Ces entreprises vont-elles passer par une stratégie de globalisation pure ou vont-t-elles adapter leurs stratégies aux spécificités des marchés qu'elles souhaitent servir notamment en termes de produit (format de magasins et types de biens et services) et de communication.
Dans un premier temps, nous analyserons le processus d'une internationalisation réussie à travers l'étude des raisons et des modalités préalables pour s'implanter durablement à l'étranger ainsi que les difficultés auxquelles se heurte la grande distribution.
En deuxième lieu, nous mettrons l'accent sur notre cas d'étude, qui est le cas de Carrefour, afin de mettre en valeur les stratégies opérationnelles mises en place sur le terrain et ainsi déterminer les facteurs clefs de succès du groupe notamment sur le marché chinois.
[...] Ce fut un échec, la population américaine a été hermétique aux hypermarchés à la française peu sensible à l'innovation apportée par Carrefour par rapport aux autres concepts développés dans le pays. Carrefour a dû se retirer du marché et fermer ses deux hypermarchés en 1993, n'étant pas en mesure de créer une réelle valeur ajoutée et discernable dans un pays avec une culture différente. Cependant, le concept d'hypermarché de Carrefour a été jugé exportable dans d'autres pays puisqu'il jouissait d'une notoriété internationale, d'une forte différenciation et une capacité d'innovation importante, appréciées notamment dans les pays asiatiques. [...]
[...] Les détaillants chinois dominent toujours le marché intérieur. Qu'apprenez-vous de ces rivaux domestiques? Nous en avons beaucoup appris et nous suivons encore constamment les cinq premiers détaillants chinois. Dans certains des secteurs spécifiquement chinois, ils ont beaucoup d'imagination. Donc je poussais les gens de marketing à visiter de nouveaux concurrents ou de nouvelles villes pour vérifier des choses. Dans des produits alimentaires, par exemple, nous étions les premiers à dire qu'une boulangerie est très importante. Nous avons commencé par des croissants, des baguettes, le pain taïwanais, le gâteau au fromage blanc, etc. [...]
[...] En l'espace d'un an, Carrefour a mené dix programmes de formation dans huit sites différents. Le groupe prévoyait qu'une telle formation l'aiderait à fournir à sa clientèle des produits de plus haute qualité et inoffensifs. L'image positive de Carrefour s'est également construite autour de son engagement social auprès des fournisseurs. En effet, le groupe participe activement au développement local, d'une part en privilégiant des entreprises locales mais également en participant au développement des communautés à travers le paiement des taxes locales. [...]
[...] Quel est votre avantage concurrentiel ? En fait, la Chine est un point fort pour nous aujourd'hui. Cinq ans avant que nous ne soyons entrés sur le marché chinois, nous avons invité 25 bons employés, déjà formés à la façon Carrefour à Taiwan, pour commencer à développer l'affaire pour la Chine continentale. Je les avais choisis moi-même. Ils parlaient le chinois, ils étaient chinois, ils mangeaient chinois, etc. C'était un sacré avantage que nos concurrents multinationaux principaux n'avaient pas. Et c'est peut-être parce que je suis un ancien directeur de ressource humaine, que depuis le premier jour en Chine j'avais décidé d'investir beaucoup dans des ressources humaines. [...]
[...] De plus, la consommation de vins étrangers a augmenté depuis que les taxes sur les importations ont diminuées. Cependant la consommation des produits jugés innovants par les chinois (vins, fromages ) demeure très faible, le marché reste donc à conquérir, d'autant que l'enseigne ne cesse d'ouvrir de nouveaux magasins Une communication sur l'éthique Le groupe Carrefour va développer un certain nombre de mesures éthiques sur lesquelles il va baser une partie de sa communication. En effet, Carrefour, pour construire une image positive auprès des consommateurs chinois, va garantir la sécurité alimentaire des produits qui compose son assortiment. [...]
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