Entreprise Sony Corporation, stratégies de diversification, matrice McKinsey, Corporate-Level, International Strategy, structure organisationnelle, network compagnies, strategy commitees, modèle PESTEL
Le groupe Sony traverse actuellement une période de trouble. Alors que le géant japonais avait pris la bonne habitude par le passé d'inonder le marché par ses innovations et de se positionner en leader dans toutes les industries où il était présent, il n'est actuellement plus que l'ombre de lui-même.
Pour analyser la tourmente que traverse Sony, nous avons décidé de nous focaliser sur sa gestion du portefeuille de produit et son prolongement que sont le profil du manager et la plus-value apportée par le corporate parent. Nous nous baserons pour ce faire sur le chapitre 6 du livre de référence, chapitre intitulé Corporate-Level and International Strategy. Cette analyse, soutenue par l'utilisation d'outils tels que la PESTEL ou la matrice McKinsey, servira de base à l'évaluation de nouvelles pistes stratégiques tracées par le nouveau CEO de Sony, l'Américain Howard Stringer. Enfin, nous tenterons d'élaborer un diagnostic et certaines recommandations en guise de conclusion.
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[...] Afin de déterminer quel doit être le rôle du siège et quel portefeuille d'activités conviendra le mieux à Sony, il serait judicieux d'utiliser la matrice Ashridge. Malheureusement, étant externes à l'organisation et ne bénéficiant que d'informations secondaires, il nous semble difficile de construire une matrice valable. Nous allons ainsi tenter de nous plonger sur l'étude du professeur David Sadtler, de l'université d'Ashridge, appelée : The Third Questions. Un des rôles de la direction générale consiste à déterminer dans quel marché elle se situe et comment créer de la valeur à ses activités. [...]
[...] La nouvelle stratégie de Sony va devoir s'appuyer sur trois piliers que sont la convergence, l'innovation et la rentabilité. Tant au niveau de sa structure que de ses produits, Sony est actuellement une entreprise trop dispersée dans ses activités. L'objectif de Stringer va être de se recentrer sur ses activités principales et à les intégrer dans une chaîne complète de valeurs quitte à se débarrasser de certaines activités telles que les services bancaires ou des services de communication tels que Sky Perfect Communications qui n'ajoutent pas de plus-value au core business de Sony. [...]
[...] Ensemble, les deux entreprises mènent de nombreux travaux de R&D et Sony acquiert ainsi des compétences technologiques de pointe. Elle investit alors massivement dans ses capacités de fabrication de semi-conducteurs. On peut aussi signaler le lancement de la technologie du processeur Cell qui servira dans les consoles de jeux vidéos et dans les produits électroniques domestiques. En aval, plusieurs exemples d'intégration peuvent être mis en avant. L'entreprise a mis en place un service après-vente 24h/24 pour satisfaire au mieux ses clients. [...]
[...] La première constatation en visionnant la matrice est claire : aucune des SBU dans lesquelles l'entreprise est engagée n'est assez faible que pour qu'il faille quitter le marché ou désinvestir. Il n'y a là pas sujet d'étonnement : Sony reste une entreprise phare dans toutes les industries dans lesquels elle possède une activité et, de même, la plupart de ses activités entrent dans le domaine de la technologie, un secteur certes à faible durée de cycle de vie mais à marges élevées, en constante évolution et en croissance permanente. [...]
[...] La situation socioculturelle de Sony est très différente selon que l'on se situe dans un pays ou un autre. Des tendances mondiales se dessinent cependant telles que le vieillissement de la population sur les marchés développés où opère Sony, l'uniformisation des goûts et l'attrait croissant pour les nouveautés technologiques. Cet attrait peut sans doute être expliqué par le fait qu'un nombre croissant de personnes sont prêtes à payer un prix relativement élevé pour acquérir des produits de toute dernière technologie, d'où une pratique de trading up. [...]
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