Banque, Politique de gestion des ressources humaines, BNP-Paribas, gestion des performances, fixation des objectifs, capacités organisationnelles, évaluation des performances, secteur bancaire
Dans toutes les entreprises, la majorité des salariés accorde beaucoup d'importance à l'évaluation des performances. En effet, de nombreuses décisions cruciales, telles les promotions, les augmentations de salaire ou les besoins de formation, dépendent en grande partie de l'information fournie par le processus d'évaluation de la performance. Celle-ci apparaît donc comme un élément central de toute politique de gestion des ressources humaines. C'est pour cette raison qu'elle est souvent mise en place malgré des contestations récurrentes.
L'évaluation pose en effet beaucoup de difficultés car elle est liée à l'appréciation des salariés, dans laquelle une large part de subjectif peut apparaître. Cette subjectivité est d'ailleurs l'une des principales causes de l'opposition des syndicats à l'évaluation car ils la considèrent comme injuste. L'enjeu pour la direction des ressources humaines est donc de rationaliser au maximum le processus d'évaluation afin de limiter au maximum la part subjective. La difficulté est alors de préciser quelles seront les personnes en charge de l'évaluation et sur quels critères sera fondée cette appréciation. Cette définition des critères n'est pas aisée car ces derniers doivent s'appliquer à un grand nombre de salariés n'ayant pas nécessairement le même métier. De plus il paraît difficile de mettre au point des critères d'évaluation concernant la personnalité des employés car chaque fonction de l'entreprise requiert des qualités particulières. Enfin, l'évaluation est un processus complexe car son application varie dans chaque entreprise : elle est en effet différente selon la taille, le secteur, la nationalité, et même l'esprit de l'entreprise dans laquelle elle est mise en place.
Face à l'ampleur des difficultés liées aux systèmes d'évaluation, notre objectif sera d'essayer de voir en quoi il est opportun de poursuivre dans la voie de tels systèmes à travers l'étude d'une entreprise: BNP Paribas.
Nous commencerons par une brève présentation de l'entreprise étudiée et de sa pratique des ressources humaines, suivie de certaines précisions sur ce qu'est l'évaluation des performances. Nous verrons par la suite quels sont les principes et le discours justifiant l'évaluation dans cette entreprise. Enfin, nous tenterons de comprendre quelles sont les insatisfactions et imperfections mais aussi les avantages liés système d'évaluation de BNP Paribas.
[...] Il tire sa force de deux grandes lignés bancaires et financières dont il procède avec une double ambition : se développer au service de ses actionnaires, de ses clients et de ses salariés et construire la banque de demain en devenant un acteur de référence à l'échelle mondiale. L'appréciation : aspects théoriques 1 Les ressources humaines à la BNP Paribas : un domaine contingenté par le secteur économique Avant d'étudier plus en détail le système d'appréciation et de gestion des performances de la BNP Paribas, il convient de préciser quelques données qui font de cette banque une entité originale en termes de ressources humaines. Ainsi, on déterminera plus aisément les problématiques propres à cette entreprise concernant l'appréciation de ses salariés. [...]
[...] En fait, malgré l'apparence de pertinence de ces critères d'appréciation, ces derniers semblent rarement utilisés sous leur forme pure. Ils sont souvent interprétés, relativisés voire rejetés dans certains cas. A ce stade, nous comprenons donc qu'il faut segmenter les populations. Mais il faut aussi les aborder différemment et les services de Ressources Humaines de BNP Paribas le savent bien car en pratique, les procédures varient effectivement d'un métier à l'autre. Mais cette adaptation des procédures, si elle paraît impérieusement nécessaire pour certains métiers en particulier, renvoie alors à une question essentielle : est-il besoin de se targuer d'avoir un système d'appréciation "universel" si dans son application, on cherche à limiter ce caractère ? [...]
[...] Cette démarche implique d'avoir préalablement établi un terrain d'entente, une définition claire et des objectifs précis. En effet, il est important de comprendre que les entreprises fonctionnent mieux lorsque les objectifs de leurs différentes unités et ceux de leurs employés sont établis en corrélation avec le plan d'ensemble de l'organisation. Lorsque chacun comprend en quoi son travail contribue au succès global, toutes les énergies de l'entreprise peuvent alors converger vers le but commun. La clé de la gestion des performances, d'après les professionnels des Ressources Humaines, est précisément de mieux faire comprendre cette corrélation à tous Les limites classiques d'une démarche d'appréciation Un des premiers problèmes qui se pose à l'application d'une politique d'appréciation est que, dans beaucoup d'entreprises, il suscite une crainte de la part du personnel. [...]
[...] De plus, nous pouvons penser que le système d'appréciation de BNP Paribas a l'avantage d'apporter des éclairages à l'intéressé sur ce qui est attendu de lui car aussi bien dans les grilles remplies par l'évaluateur que lors de l'entretien, l'importance de la description est mise en valeur. Ainsi, le collaborateur visualise clairement ce qu'il doit privilégier pour s'améliorer, que ce soit par ses efforts ou par une formation. D'ailleurs, la véritable pertinence de l'utilisation des notes chez BNP Paribas vient du fait que ces notes sont commentées et justifiées. Cette description permet d'objectiver l'évaluation du collaborateur. [...]
[...] Et que penser du fait que les DRH nous disent que la plupart des évalués se trouvent avec la note C ? On peut en effet difficilement croire que tous les collaborateurs de BNP Paribas remplissent leur tâche de la même façon, ce que ne prétend pas le système mais il parvient tout de même à cette conclusion. Autrement dit, un tel système laisse entendre que l'employé moyennement (ou convenablement) performant est une réalité et que les autres employés se répartissent en deux groupes, ceux qui sont au-dessus de la moyenne et ceux qui sont en dessous. [...]
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