Négociation interculturelle, vin, échec, implantation, Mondavi, Aniane, Hérault, politique de concession, stratégie de négociation, élément interculturel, entrepreneur corporatiste
Si la mondialisation est souvent assimilée à un puissant vecteur d'uniformisation, la prise en compte par les acteurs internationaux du facteur interculturel devrait leur permettre de nuancer ce postulat et considérer les particularismes locaux. En effet, ces derniers ne peuvent pas être ignorés par les sociétés en quête d'une intégration efficace dans le marché mondial, quand on sait que plus de la moitié des relations commerciales, d'affaires ou diplomatiques échouent par manque de compétence interculturelle.
Le cas Mondavi à Aniane dans le Languedoc-Roussillon illustre parfaitement l'importance des cultures entrepreneuriales en mettant en situation de confrontation deux types d'entreprenariat : l'entreprenariat corporatiste et l'entreprenariat libéral, la France et les Etats-Unis. Ce cas est d'autant plus pertinent qu'il s'agit d'un projet d'implantation dans le secteur du vin, un secteur très marqué par des notions de terroir et d'identité, et où le facteur culturel doit plus que jamais être pris en compte. L'intérêt que nous porterons à ce cas, dans le cadre de notre travail sur l'interculturel dans les négociations internationales, est justifié par le fait que, malgré une stratégie d'implantation progressive du groupe américain dans le Languedoc-Roussillon, les différences culturelles entre les acteurs auront raison du projet de Mondavi à Aniane.
Dans les faits, Robert Mondavi vient une première fois dans la région au printemps 1996, avec l'idée d'acquérir une propriété ou d'établir un partenariat avec un producteur. L'Américain tente de s'implanter dans la forêt communale du massif de l'Arboussas comme l'avait fait Aimé Guibert et dans ce but, rencontre le Maire d'Aniane.
En juin 2000, Monsieur le Maire d'Aniane, André Ruiz est prêt à louer à Mondavi 50 hectares du massif de l'Arboussas pour 99 ans afin que ce dernier soit défriché et planté de vigne. L'effet produit serait bénéfique pour tout le monde ; Mondavi produirait un grand vin, les viticulteurs locaux bénéficieraient du savoir-faire du groupe et la région améliorerait son image de marque. Mais une fronde anti-Mondavi se dresse contre le groupe car les arguments ne suffisent pas à convaincre les citoyens. Face à ces réactions hostiles, la société américaine engage des négociations. Malgré la signature d'un accord en février 2001 entre Mondavi et les viticulteurs locaux, prévoyant la mise en exploitation du projet en avril 2001, ce dernier n'a pas abouti car un changement de majorité à la mairie d'Aniane, survenu après les élections de mars 2001, a vu en la personne de M. Diaz, nouveau Maire communiste, un opposant à Mondavi.
Alors que la stratégie d'implantation a été menée convenablement de la part de l'américain, comment peut-on expliquer l'échec de l'implantation du groupe Mondavi à Aniane ? Dans quelles mesures les différences culturelles entre les Américains et les Français ont nui aux négociations dont l'implantation de Mondavi à Aniane faisait l'objet ?
[...] Malgré la signature d'un accord en février 2001 entre Mondavi et les viticulteurs locaux, prévoyant la mise en exploitation du projet en avril 2001, ce dernier n'a pas abouti car un changement de majorité à la mairie d'Aniane, survenu après les élections de mars 2001, a vu en la personne de M. Diaz, nouveau Maire communiste, un opposant à Mondavi. Alors que la stratégie d'implantation a été menée convenablement de la part de l'américain, comment peut-on expliquer l'échec de l'implantation du groupe Mondavi à Aniane ? Dans quelles mesures les différences culturelles entre les Américains et les Français ont nui aux négociations dont l'implantation de Mondavi à Aniane faisait l'objet ? Dans un premier temps, nous étudierons comment les différents acteurs ont entrepris la pré-négociation, la négociation et la post-négociation. [...]
[...] Il connaît la région et il a une idée de la façon dont fonctionnent les gens du midi. De plus il est entouré de nombreux conseillers de qualité qui savent le renseigner sur ce qui est à faire et ce qui est proscrit. De la même façon, David Pearson est déjà installé depuis plusieurs années dans la région, il est habitué à traiter avec des Languedociens, notamment des vignerons et des négociants locaux. Pour ce qui est du niveau micro, peut-être le plus dur à atteindre, Robert Mondavi lui-même a déjà eu à traiter directement avec Aimé Guibert notamment et des rapprochements auront vite était fait auprès des autorités politiques locales ainsi que de la coopérative. [...]
[...] Contrairement au profil type du négociateur américain, Mondavi adopte une tactique de coopération. Comme nous l'avons mentionné, le groupe Mondavi s'inscrit dans un style de négociation intégratif, pour compenser les craintes et doutes des partenaires français. Tout d'abord, il consulte et collabore avec les écologistes de l'Euzière. Des préoccupations environnementales ont amené ces derniers à exprimer leurs craintes quant à la viabilité d'un tel projet pharaonique. Se dessine alors un projet de dix îlots de vignes de cinq hectares chacun à la place d'un seul vignoble de cinquante hectares que projetait de planter Mondavi. [...]
[...] Conclusion Nous venons de dresser le tableau d'un épisode de l'aventure moderne de la mondialisation par la description de l'échec de l'implantation du groupe Mondavi à Aniane. Cet événement du début du 21e siècle met en évidence un certain nombre de stigmates des cultures françaises et américaines. En effet, cette négociation interculturelle a vu se confronter deux conceptions opposées de l'entrepreneuriat, du territoire et de la production du vin. Au-delà de ça, c'est véritablement des notions d'identité, de traditions et de valeurs profondes qui ont été invoquées au cours de ce dossier pour saisir les incompréhensions des deux parties en présence. [...]
[...] Pour rappeler brièvement une partie des faits, en juillet 2000, le maire P.S d'Aniane, André Ruiz annonce son consentement pour louer 50 hectares de terrain à Mondavi sur le massif de l'Arboussas. Face aux réactions locales, Mondavi engage des négociations. Avant de suivre le déroulement de la négociation qui a défini les contours de l'accord signé en février 2001, nous allons dessiner le profil de négociateur des différents partenaires. Du côté américain, la priorité du négociateur-type est d'obtenir des résultats rapidement en valorisant l'action. C'est dans cet élément que le négociateur tire sa satisfaction. Ses forces et ses faiblesses sont respectivement la compétitivité et l'arrogance. [...]
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