Fusion de Snecma et Sagem : le Groupe SAFRAN

Extraits

[...] Bien qu'étant lié à l'Etat par de nombreux contrats concernant la défense notamment, Sagem a toujours gardé ses distances avec la sphère publique, faisant d'elle un modèle d'entreprise privée par excellence. Depuis toujours l'entreprise a été dirigée d'une main de fer. Elle est ainsi restée entre les mains de la même famille de sa création à 2001, date du décès de son Président Directeur Général charismatique Pierre FAURRE. Depuis, le management de l'entreprise a été confié à deux personnes clés : Mario COLAIACOVO, Président du Conseil de Surveillance de SAGEM S.A, ancien bras droit du PDG défunt et de Grégoire OLIVIER, Président du directoire, diplômé de Polytechnique comme l'étaient tous ses prédécesseurs. [...]

[...] - La réduction de l'exposition face au dollars. A travers l'analyse des écarts on constate que les objectifs poursuivis par les dirigeants des deux entités rejoignent très fortement les logiques habituelles au sein du marché des fusions acquisitions. Cependant, on peut observer quelques écarts à la moyenne, notamment dans le déroulement de la fusion, qui s'apparente presque à une alliance, caractérisée par la pris de contrôle du directoire du nouvel ensemble par l'ancien PDG de Snecma. Le cas étudié montre également que les fusions ont un impact majeur sur les ressources humaines et les compétences des entreprises concernées. [...]

[...] En outre, le facteur clé de succès de la fusion reste les complémentarités industrielles entre les deux entreprises : Complémentarités industrielles et commerciales (élargissement de la base de clients, augmentation de la valeur ajoutée t nouveaux débouchés pour les produits) Complémentarités au niveau de la capacité d'innovation ( 27 pôles de R&D dans le monde regroupant des effectifs avec du chiffre d'affaire) Complémentarités culturelles ( culture industrielle homogène) Par ailleurs, Safran bénéficie d'une présence mondiale densifiée et renforcée, ce qui permet une meilleur approche et pénétration des marchés internationaux. Les synergies sont également un moyen pour le groupe d'améliorer son chiffre d'affaire et ses compétences dans les quatre DAS. PRECONISATIONS STRATEGIQUES L'Etat est un client important pour le nouveau groupe et qui plus est, un client fidèle. Cependant, SAFRAN devrait diversifier ses clients en visant la demande européenne, relativement prévisible au niveau des institutions publiques. Pour capter la demande potentielle, SAFRAN devrait augmenter son budget communication, sur le plan européen. [...]

[...] A l'heure actuelle, nous vivons dans un espace de plus en plus mondialisé. Dans ce contexte, chacun cherche à atteindre la meilleure position qu'il soit pour se mettre en avant. Les entreprises semblent avoir adopté une solution qui réponde à cette volonté de démarcation sur la scène internationale : les fusions et les acquisitions se font désormais hors frontières. Cette forme d'internationalisation des entreprises est généralement sollicitée par le renforcement de la concentration financière, la recherche d'un réel pouvoir sur le marché et sur un autre plan, la volonté de diversité culturelle. [...]

[...] Mécaniquement, la fusion conduit donc à la privatisation de la Snecma, dont l'Etat détenait 62% du capital. Dans le nouvel ensemble, la part de l'Etat sera ramenée aux alentours de ce qui maintiendra cependant l'Etat comme le premier actionnaire du conglomérat Le financement de l'opération Sagem dispose en trésorerie de 300 à 400 millions d'euros. Mais cela ne suffira pas. Son PDG, Grégoire Olivier, a donc décidé de contracter un emprunt de 900 millions d'euros pour financer ce débours de cash. [...]