Matériel de bureau, Gestion sans budget, Rhodia, mode de gestion alternatif, gestions budgétaires classiques, processus adaptatif, diminution des charges, fidélisation des clients, cotation en bourse, stratégie de la firme, contrôles budgétaires, prévisions budgétaires
Aujourd'hui manager une entreprise en plaçant le budget au centre de la gestion est une vision un peu rétrograde de la gestion d'entreprise. En effet, la gestion classique ou gestion budgétisée est sujette à beaucoup de critiques de la part des managers. Ceci est dû au fait que longtemps on a considéré les chiffres comme seul véritable outil de gestion et de prévision. Face au mécontentement croissant et à la frustration engendrée par la budgétisation traditionnelle. La BBRT (la table ronde de Gestion sans Budget) qui a été établie en 1998 a démontré qu'il existait d'autres formes de gestion. En effet, c'est en Europe et plus précisément en Grande-Bretagne que les premières tentatives apparaissent. Consultants et gestionnaires d'entreprises s'aperçoivent que la gestion budgétisée n'est pas indispensable au fonctionnement de l'entreprise et qu'on peut bien gérer sans budget. C'est alors un nouveau défi et une expérience complètement novatrice dans la gestion d'entreprise qui commence.
Quelques firmes vont se lancer dans cette nouvelle vision et notamment l'année 1999 sera le point de départ de Rhodia, firme française qui décide avec son projet Springs de fonctionner sans budget. Il sera rejoint plus tard par d'autres firmes qui prendront toutes, l'initiative de renoncer à la gestion classique pour envisager une nouvelle alternative de gestion. Ainsi est née la gestion sans budget appelée ‘Beyond budgeting' chez les Anglo-saxons. Ce modèle est une sorte de tableau de bord prospectif qui a le mérite de créer des ruptures dans l'organisation, en déclinant des objectifs à tous niveaux et en facilitant leur suivi. Doit-on rompre avec la gestion classique? Est-ce que le modèle Beyond budgeting est adéquat à toutes les entreprises ?
[...] Limites de la gestion sans budget : La cotation en bourse : La taille de la firme : La stratégie de la firme : 8 Partie III : Le cas RHODIA I. Les grandes lignes du projet SPRING : II. Les antécédents théoriques ou pragmatiques au projet SPRING : 9 III. Les barrières rencontrées : 9 IV. Le passage du concept à l'action : 9 V. Modification des comportements au sein de l'entreprise : 10 VI. Le fruit de la mise en place de SPRING : 10 Introduction Aujourd'hui manager une entreprise en plaçant le budget au centre de la gestion est une vision un peu rétrograde de la gestion d'entreprise. [...]
[...] Un ‘seigneur' nommé budget Il faut noter qu'une fois définies et rédigées, les prévisions budgétaires font l'objet d'une vraie dévotion. Une grande idolâtrie entoure les prévisions chiffrées qui bénéficient de toute l'attention des managers, souvent au détriment du pilotage de l'entreprise et de la qualité des relations humaines. Si, par malheur, l'environnement du secteur devient plus instable cela rend les objectifs beaucoup plus laborieux, voire illusoires et a pour conséquence la démotivation des salariés. C'est alors avec grande déception que l'on s'aperçoit que l'outil qui bénéficie d'une grande priorité dans la gestion devient le principal instrument de démotivation générale. [...]
[...] En effet les budgets alloués à un département peuvent être fonction de son importance au sein de l'entreprise. Dans une optique de bonne gestion, il serait plus utile à l'entreprise de déterminer le taux de rentabilité des capitaux confiés à chaque responsable, pour déterminer si les montants affectés aux différents stades du processus de production sont bien générateurs de valeur ajoutée. Naturellement, cela suppose une autre approche des produits, conçus désormais comme agrégats d'activité qui consomment des ressources. Taille de l'entreprise et gestion classique Très souvent les entreprises de petite taille c'est-à-dire celles dont le chiffre d'affaires ne dépasse pas 5 millions d'euros n'ont pas recours à une gestion budgétisée. [...]
[...] Ce dernier type de stratégie incite la firme à développer la flexibilité du budget et son adaptation aux exigences du marché. Partie III : Le cas RHODIA Depuis sa création, Rhodia s'est engagé dans un processus de transformation rapide dont l'objectif est d'améliorer sa performance globale et la rentabilité de ses principales activités. Cette dynamique de progrès s'applique à tous les domaines de l'entreprise : la Recherche et le Développement, les Achats, la Production, le Marketing, la Commercialisation et les Fonctions Administratives. Elle agit simultanément sur l'ensemble des leviers de compétitivité et de performance. [...]
[...] D'où la nécessité de les revoir et d'y trouver des alternatives. Une coûteuse perte de temps La gestion classique engendre une perte de temps dû à l'inefficacité et la lourdeur du processus. En effet après la détermination des objectifs de chaque unité de l'entreprise, les prévisions chiffrées remontent toute la hiérarchie où elles sont consolidées à chaque étage .Une fois arrivées au sommet de décision, celui-ci les jugeait viables ou non dans le dernier cas, le processus est repris en sens inverse pour révision. [...]
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