Grands groupes, innovation, corporate venture, management de l'innovation, externaliser l'innovation, formes organisationnelles, EDF Business innovation, marché de l'innovation
Les grands groupes industriels ont pendant longtemps considéré que la seule façon de produire une innovation était de la fabriquer eux-mêmes. Il n'y a pas si longtemps, ils n'envisageaient pas de développer de nouveaux produits ou de nouvelles technologies autrement qu'avec leurs entités de R&D, contrôlées étroitement et exclusivement internes.
Cette période est aujourd'hui révolue. Désormais l'innovation s'échange, s'achète et se vend. Un « marché de l'innovation » s'est même structuré et les jeunes entreprises technologiques en constituent l'un des moteurs.
Pour être en mesure de faire face au rythme des innovations qui apparaissent sur le marché, de nombreuses entreprises sont ainsi devenues des capitaux-risqueurs. Plutôt que de financer leurs propres programmes de R&D, ces entreprises préfèrent parfois choisir un chemin plus risqué mais potentiellement beaucoup plus rapide et rentable en investissant de façon minoritaire dans de jeunes entreprises. Ces grandes entreprises attendent bien entendu des retours financiers importants de leurs investissements mais aussi des retours stratégiques, sous forme de nouvelles technologies, nouveaux produits et/ou business models qui pourraient leur donner des avantages compétitifs. Les grandes entreprises se sont donc lancées dans une réflexion globale sur les relations qu'elles souhaitent entretenir avec les jeunes entreprises innovantes et, à travers elles, avec ce nouveau mode d'acquisition de l'innovation.
Créés dès les années 1970 par certains grands Groupes aux Etats-Unis, les entités de « corporate venture » prennent en charge ces différents types de relations avec les start-up. Toutes sortes d'expériences de type « corporate venture » ont eu lieu, incluant certaines innovations organisationnelles mais aussi certaines curiosités.
Notre exposé essayera de clarifier comment le « corporate venture » pourra être un outil de management de l'innovation des grands groupes. Pour y arrivée nous allons adopter la démarche suivante : dans une première partie, nous allons présenter le management de l'innovation dans les grands groupes qui a connu un mouvement d'externalisation de l'innovation. Dans la seconde partie, nous expliquerons le « corporate venture » comme modèle de management de l'innovation en définissant son origine et ses formes organisationnelles. Et la partie troisième sera consacrée à la détermination des opportunités et limite du « corporate venture » comme solution d'innovation des grands groupes.
[...] Chaque forme se révèle plus ou moins adaptée aux objectifs poursuivis par la grande entreprise. 4 : P. Miles et Jeffrey G.Covins,(2002), “Exploring the practice of corporate venturing : some common forms and their organizational Implications”Entrepreneurship Theory and Practice , Spring 2002. pp 21-40. Direct Externe : la Confederation of British Industry considère cette forme de corporate venture comme la plus prometteuse. De fait, c'est probablement le mode d'intervention qui permet à une grande entreprise de créer des partenariats durables avec des jeunes entreprises et de nourrir les relations stratégiques. [...]
[...] Créées dès les années 1970 par certains grands Groupes aux Etats-Unis, les entités de corporate venture prennent en charge ces différents types de relations avec les start-up. Toutes sortes d'expériences de type corporate venture ont eu lieu, incluant certaines innovations organisationnelles mais aussi certaines curiosités. Notre exposé essayera de clarifier comment le corporate venture pourra être un outil de management de l'innovation des grands groupes. Pour y arriver nous allons adopter la démarche suivante : dans une première partie, nous allons présenter le management de l'innovation dans les grands groupes qui a connu un mouvement d'externalisation de l'innovation. [...]
[...] Conclusion Le corporate venture constitue un outil d'innovation. Mais pas dans un contexte plug and play d'achat d'innovation. Plus comme un outil de détection, mise en réseau, partenariats, convergence stratégie-innovation à moyen terme. Le corporate venture est un outil de création de connaissances. Contrairement à la il crée cette connaissance à partir de l'action. Cette action n'est qu'un moyen au service d'une connaissance qui devra éclairer les managers de la grande entreprise. Pour réussir le modèle du corporate venture ; les managers de ces deniers doivent veiller à : - posséder la capacité à définir des visions sur des secteurs d'activité complets, y compris en bousculant les positions stratégiques du groupe (d'où le choix de créer des postes de pilotes stratégiques au sein de l'entité), - être réellement connecté à la communauté d'inventeurs (d'où les liens avec le capital investissement), - pouvoir activer les centres de compétences (et donc commanditer les programmes de R&D et travailler en réseau), - travailler sur des systèmes complets et non seulement sur des produits ou services innovants (et donc sortir de la - être autonome par rapport aux entités opérationnelles qui auront toujours tendance à instrumenter Business Innovation pour répondre aux enjeux de leur entité, - disposer de l'argent patient qui se donne des horizons de temps différents du reste de l'entreprise (d'où la volonté de créer rapidement un véhicule juridique ad hoc d'investissement). [...]
[...] L'innovation se vend et s'achète aujourd'hui sous différentes formes, composants d'innovation (Qu'il s'agisse d'acquisitions d'entreprises, de licences ou encore de parts minoritaires de capital, des biens s'échangent de manière contractuelle Reste à transformer et intégrer ces ingrédients pour en faire des produits commercialisables dans le cadre d'une stratégie de groupe. Ces composantes ne sont pas homogènes entre eux et ne s'échangent pas sur le même marché. S'intéresser à l'externalisation de l'innovation revient donc à caractériser les différents marchés de l'innovation. Le schéma suivant aborde ces différents biens échangés qui sont autant de composantes d'innovation à disposition des grandes entreprises. Formes d'externalisation de l'innovation Il existe plusieurs modalités pour gérer l'externalisation de l'innovation, la forme traditionnelle est celle des partenariats inter- entreprises. [...]
[...] Néanmoins, un grand groupe rencontre des difficultés dans la mise en place d'une démarche de corporate venture. Nous présenterons l'expérience d'EDF Business Innovation. Opportunités offertes par le corporate venture Les structures de corporate venture intégrées à un grand Groupe industriel possèdent des avantages significatifs par rapport, d'un côté, à des structures de capital-investissement indépendantes et, de l'autre, à des entités projets «classiques». Les auteurs notent les atouts objectifs qui peuvent jouer en faveur du corporate venture : - il permet d'acquérir de nouveaux business à fort potentiel sans avoir à payer le premium qu'il faut payer quelques années plus tard dans le cadre d'une acquisition, - ensuite, avoir des relations antérieures avec une entreprise permet de favoriser l'intégration éventuelle ultérieure (on dispose de plus d'informations, on a plus de chance de s'orienter vers une acquisition amicale - un troisième avantage structurel pour le corporate venture : les grandes entreprises possèdent des actifs, un savoir-faire, des compétences considérables. [...]
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