Cas Le groupe Essilor International

ILIAS T.

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Le document analyse le cas du groupe Essilor International en répondant aux questions suivantes :
- Réaliser un diagnostic stratégique rapide du marché français des verres optiques à l'aide de PESTEL et des 5 (+1) forces de Porter. Quels sont les FCS ?
- Quels sont les domaines d'activité stratégique du groupe Essilor International ? Sur quels critères repose cette segmentation stratégique ? Cette segmentation stratégique est-elle susceptible d'évoluer, suite à la fusion avec Luxottica ?
- Caractériser la stratégie d'Essilor pour son activité de production de verres ophtalmiques en France.
- Rappeler le principe de la matrice d'Ansoff. À quel type de stratégie de portefeuille correspond la création récente des pôles Solaire et lunette de lecture et équipements ?
- Caractériser les différents modes de développement empruntés par le groupe Essilor. Discutez des intérêts et limites de chacun de ces choix pour le groupe.
- Définir le ROI et discuter de l'intérêt et des limites de cet indicateur.
- Calculer le ROI pour les sociétés BB GR et Novacel Ophtalmique, toutes deux sociétés du segment « Verres et matériel optique » de Essilor International Groupe. Décomposer ensuite le ROI en un taux de marge et un taux de rotation des actifs (les résultats seront arrondis à une décimale). Commenter les résultats obtenus : quelles peuvent être les raisons de la performance des trois sociétés ? Le ROI moyen dans le secteur est de 10 % en 2016.
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Sommaire

Réaliser un diagnostic stratégique rapide du marché français des verres optiques à l'aide de PESTEL et des 5 (+1) forces de Porter. Quels sont les FCS ?
Quels sont les domaines d'activité stratégique du groupe Essilor International ? Sur quels critères repose cette segmentation stratégique ? Cette segmentation stratégique est-elle susceptible d'évoluer, suite à la fusion avec Luxottica ?
Caractériser la stratégie d'Essilor pour son activité de production de verres ophtalmiques en France.
Rappeler le principe de la matrice d'Ansoff. À quel type de stratégie de portefeuille correspond la création récente des pôles Solaire et lunette de lecture et équipements ?
Caractériser les différents modes de développement empruntés par le groupe Essilor. Discutez des intérêts et limites de chacun de ces choix pour le groupe.
Définir le ROI et discuter de l'intérêt et des limites de cet indicateur.
Calculer le ROI pour les sociétés BB GR et Novacel Ophtalmique, toutes deux sociétés du segment « Verres et matériel optique » de Essilor International Groupe. Décomposer ensuite le ROI en un taux de marge et un taux de rotation des actifs (les résultats seront arrondis à une décimale). Commenter les résultats obtenus : quelles peuvent être les raisons de la performance des trois sociétés ? Le ROI moyen dans le secteur est de 10 % en 2016.
Rappeler la définition de la gouvernance. Présenter 3 modèles de gouvernance de votre choix, en précisant les objectifs prioritaires de leurs acteurs. Quel(s) modèle(s) dominant(s) de gouvernance peut-on identifier au sein des groupes Luxottica et Essilor ?
Définir la notion de développement durable. Le groupe est-il engagé dans la RSE ? Discuter de la pertinence et de la légitimité de la politique de développement durable du groupe au regard de ses activités.
Qu'est-ce qu'un tableau de bord de pilotage, son mode de construction et d'implantation dans une entreprise ? Quelles sont les particularités du tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) par rapport aux tableaux de bord opérationnels ?
Rappeler quelles sont les caractéristiques d'un bon indicateur. Proposer deux indicateurs pour chacun des programmes de l'axe « santé-sécurité, le développement et l'implication des salariés ».
Rappeler la définition du coût caché et les différentes causes connues.
Caractériser selon la logique des coûts cachés et chiffrer les coûts liés aux erreurs de manipulation au sein du laboratoire Alpha. Quelles mesures permettraient de les réduire ?
Caractériser selon la logique des coûts cachés et chiffrer les coûts liés à l'absentéisme au sein du laboratoire Alpha. Quelles mesures permettraient de les réduire ?

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Extraits

[...] La matrice de Ansoff identifie quatre voies de développement suivant deux dimensions : les produits et compétences d'une part, et les marchés d'autre part. Produits ou compétences Existants Nouveaux Existants Pénétration de marché Stratégie de spécialisation ou de recentrage Développement des produits Stratégie d'innovation Nouveaux Développement des marchés Nouvelle segmentation marketing, internationalisation ou nouveaux usages du produit Diversification Définition d'un nouveau : intégration verticale, diversification concentrique ou diversification conglomérale Marchés L'activité historique d'Essilor est la fabrication de verres ophtalmiques basée en France. Le groupe développe progressivement sa production et sa commercialisation à l'étranger. [...]

[...] En revanche, elles engendrent de la non-production. Sursalaire pour les absences indemnisées : Nombre d'heures travaillées par an par employés : 7h x 5j x 47s = heures Nombre d'heures perdues par an par agent : 1 645h x = 32,9 heures Taux horaires agents de fabrication : ( Euro x 1,5 x 12 mois) / = 12,03 Euro Sursalaire : 30 personnes x 32,9 h x 12,03 Euro = Euro (à l'arrondi près) Non-production pour les absences indemnisées : 30 employés x 32,9 h x 24 Euro = Euro Non-production pour les absences non indemnisées : Nombre d'heures perdues par an par employés : h x = 65,8 h 30 employés x 65,8 h x 24 Euro = Euro Mesures à prendre en compte : repenser la répartition des tâches et augmenter la polyvalence des salariés. [...]

[...] Cet engagement est visible à différents niveaux : la création d'un comité RSE et d'un département développement durable, l'analyse des parties prenantes réalisée par le groupe et les quatre axes qu'il en a déduits, la volonté de suivre sa progression dans le domaine à travers un tableau de bord le montrent, etc. Qu'est-ce qu'un tableau de bord de pilotage, son mode de construction et d'implantation dans une entreprise ? Quelles sont les particularités du tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) par rapport aux tableaux de bord opérationnels ? [...]

[...] Perspective de long terme et d'apprentissage. La gouvernance de Luxottica La gouvernance de Luxottica peut être qualifiée de familiale, dans la mesure où la famille Del Vecchio contrôle 62% de Luxottica via la holding familiale Delfin. Comme le montre le changement fréquent des dirigeants pour cause de conflit avec le fondateur souligne également son pouvoir vis-à-vis du management. Avantages et limites La particularité de ce type de gouvernance est la vision de long terme qui permet une stabilité de la stratégie. [...]

[...] Caractériser la stratégie d'Essilor pour son activité de production de verres ophtalmiques en France. La stratégie d'activités (stratégie business) d'Essilor dans son DAS verres et matériels optiques en France est surtout la différenciation par le haut, même si le groupe offre une large gamme de produits pour répondre à tous les besoins financiers. Comme les autres leaders mondiaux et autres producteurs français et italiens, Essilor mise sur la sophistication de son offre pour se distinguer des produits à faible prix. [...]

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