Le groupe IBM

Extraits

[...] La culture d'IBM était extrêmement forte. Or, la cohésion interne et le fort sentiment d'appartenance, qui firent la force d'IBM dans un contexte stable, perdaient leur efficacité dans un environnement en perpétuelle évolution. Il convenait donc d'apporter un regard extérieur, ouvert au changement et de développer le sens de l'accomplissement. C'est le choix qui a été fait, avec bonheur, par IBM. En effet, en 1993 le conseil d'administration décida de nommer un nouveau PDG, Lou Gerstner, qui ne provenait pas du sérail d'IBM. [...]

[...] Le système IBM dans les années 80 Le système IBM a connu son apogée au début des années 80. Il a fait sa force dans un état donné de la technique et du marché. Il apparaît très clairement que le fonctionnement d'IBM avait alors atteint une sorte de perfection et était merveilleusement adapté à un certain environnement. - Une entreprise totalement intégrée horizontalement et verticalement Horizontalement, car l'objectif était de vendre tous les produits et services intéressant le traitement de l'information, du matériel de bureau au plus gros ordinateur, en passant par les disques, les encres et les rubans. [...]

[...] Plusieurs innovations viennent bouleverser le monde de l'informatique sur lequel régnait IBM. Peu à peu les Sept Nains - tel était le surnom de ses concurrents, se font géants et se multiplient jusqu'à atteindre la centaine, laissant la Blanche Neige désemparée. L'apparition des compatibles dans les années 60 fut à l'origine du développement des concurrents d'IBM. Ces derniers copièrent IBM, bénéficiant ainsi de fortes économies sur le développement et sur le marketing, ce qui leur permit de proposer aux clients des produits performants à un prix inférieur de 20 à La mise en place d'un réseau de télécommunications décentralisé, à la suite de l'expérience Aloha, est venue remettre en question la stratégie technique de centralisation sur laquelle reposait IBM. [...]

[...] Les principes d'IBM étaient clairs. Il s'agissait de donner des objectifs différents, voire contradictoires, à chaque fonction et les forcer à se mettre d'accord. Cela provoquait des conflits qui étaient répertoriés sur des banques de données et suivis attentivement par la hiérarchie. - Une planification par fonctions et par produits En 1980, IBM était régi par tout un système de planification qui s'avérait assez clair et suffisamment souple. En effet, un même plan était regardé sous plusieurs angles par chacune des fonctions. [...]

[...] La structure d'IBM était centralisée et hiérarchisée. Tous les membres d'IBM dans le monde faisaient la même chose au même moment. Or l'émiettement du marché américain et la multiplication des produits ont mis fin à la synergie du groupe en même temps qu'ils entraînaient une forte augmentation des coûts, un allongement du temps de réactivité et la désorganisation des systèmes d'information et de gestion. Deux possibilités s'offrent alors pour parer le problème : ou on garde un management global en simplifiant le système, ou on décompose le monolithe IBM en différentes filiales indépendantes les unes des autres. [...]