Logiciel SAP, centre hospitalier de LaSalle, centre hospitalier de Verdun, Montréal, secteur de la santé, gestion stratégique, système intégré de gestion, processus de transformation, changement organisationnel, établissements hospitaliers
Au Canada, dans le secteur de la santé, les coûts sont examinés attentivement. Les hôpitaux étudient constamment de nouvelles façons d'améliorer l'efficacité de leurs activités et d'évaluer leur rendement pour investir le maximum dans leur mission première.
Le cas réel que nous avons choisi d'étudier est celui de la mise en place d'une solution ERP au sein de la direction des finances des centres hospitaliers de LaSalle et de Verdun à Montréal. Ces deux institutions partagent une administration commune, fruit d'une fusion antérieure. Chacune était déjà dotée de systèmes informatiques soutenant efficacement le volet opérationnel de ses activités mais ne permettant guère l'extraction de données d'exploitation à des fins de gestion stratégique.
Mise au défi de se doter de solutions informatiques intégrées pour rationaliser les ressources et réaliser sa mission, la direction des hôpitaux devait aussi trouver le moyen d'évaluer le rendement des deux établissements pour chaque patient traité. En septembre 2000, la direction des services financiers des centres hospitaliers Lasalle et Verdun a ainsi entériné une entente avec la firme CGI visant la mise en place d'un système intégré de gestion SAP de ses activités financières.
[...] Différents moyens ont été utilisés pour stabiliser la situation : - Des mécanismes de communication : un journal interne, des forums de discussions, des rencontres muffins-café des sondages afin de connaître les perceptions des gens par rapport au projet lui-même et à sa crédibilité. ; - des rencontres périodiques avec les groupes résistants au changement et des rencontres individuelles avec les employés; - formation des employés ayant peu d'expérience en informatique. Autres implications théoriques Afin d'étayer notre argumentation théorique, nous souhaitons présenter l'apport d'autres auteurs concernant le pilotage du changement organisationnel. En effet, d'autres auteurs ont plus récemment effectué des recherches sur le changement organisationnel induit par les TI. [...]
[...] Dans son processus de changement, le Centre hospitalier a su profiter en novembre 2000 pour communiquer officiellement à l'ensemble de ses employés le lancement du projet SAP. Il en a aussi profité de cette occasion pour rassurer ses troupes qui s'inquiètent d'éventuelles coupures de postes résultant de la mise en place d'un tel système. Il promet qu'aucune coupure de poste ne sera entreprise en cours de projet. Il reprend ce même discours lors de rencontres avec les différents syndicats. Comme le moment était favorable pour vendre l'idée d'orienter le service de santé vers des intégrations cliniques et administratives, toutes les personnes impliquées au processus de changement se sont montrées assez réceptives. [...]
[...] Organisation du changement au sein des centres hospitaliers de LaSalle et de Verdun Dans le cadre du lancement du projet de mise en place de SAP, la direction des centres hospitaliers de Lasalle et de Verdun a opté pour une organisation basée sur une Gestion de projets (GPO) en combinant des ressources internes et externes. Dans un premier temps, la direction s'est intéressée à l'organisation du projet et a ainsi désigné : - un chef de projet charismatique ayant une expérience solide aussi bien au sein du centre hospitalier Lasalle que dans la gestion de projets ; - un comité directeur devant assurer la bonne conduite du projet et définir les actions aussi bien préventives que correctives pour garantir l'aboutissement du projet dans les meilleures conditions ; - un comité de gestion de changement chargé de la lourde tâche de communication autant avec le personnel qu'avec les syndicats. [...]
[...] Les responsables du changement ont favorisé une participation de toutes les personnes impliquées dans ce processus de changement. Ils ont mis sur pied un comité de direction et un comité de gestion du changement composés de : trois chefs de service de la direction de finances, ceux qui devront utiliser et vendre ce système à leurs employés, un membre de la direction des services infirmiers (DSI) qui représente les clients, un représentant du service de l'informatique et un représentant du service des ressources humaines pour le volet gestion du changement. [...]
[...] Il est conçu conjointement par le comité de gestion du projet et la direction des finances, spécifiquement pour les fins du projet en cours. Ces outils indiqués ci-dessus, permettent d'arbitrer les stratégies de formation et de communication, mais malgré ça, la communication au sein du centre hospitalier demeure principalement informelle, compte tenu de la taille restreinte (entre 3 et 15 employés) des services touchés. Elle prend donc plus souvent qu'autrement la forme de bouche à oreille Etape 3 : Besoin de modeler la dynamique politique du changement Il arrive que l'on fasse face à un problème de pouvoir. [...]
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