Intégration d’un logiciel Erp chez Cap Gemini Ernst and Young (2006)

Carine P.

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Intégration d’un logiciel Erp chez Cap Gemini Ernst and Young (2006)

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Thèmes abordés

Logiciel Erp, Cap Gemini, Ernst and Young, module Subsidies, conduite du changement, RH, management du risque, activités de production, intégrité du système d'information, unicité du système d'information, logiciel BPR, knowledge management, IT division, IT committee

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Un logiciel ERP permet à l'entreprise une meilleure maîtrise de ses activités de production, à travers l'optimisation de l'utilisation de ses ressources, humaines ou matérielles.

Ce type de logiciel présente de nombreux avantages pour les entreprises, comme par exemple l'optimisation des processus de gestion de l'intégrité, l'unicité du système d'information, qui facilite la communication interne et externe, ainsi que la minimisation des coûts (pas d'interface entre les modules, synchronisation des traitements…). Certains inconvénients sont par ailleurs à relever : un coût élevé, une lourdeur de mise en œuvre ou encore la nécessité par la suite d'une maintenance continue.

Les nombreux avantages d'un logiciel ERP conduisent souvent les entreprises à opter pour cette solution en en négligeant un inconvénient considérable : la difficulté d'appropriation par le personnel de l'entreprise. Le choix de cette solution est en effet souvent structurant pour l'entreprise, mais peut s'avérer extrêmement lourd à gérer, le facteur humain lors d'un tel changement étant très important. C'est ce que nous allons vérifier dans le cas Cap Gemini Ernst and Young – OAP.

Sommaire

Facteurs techniques
1. L'existant
2. Les b?n?fices esp?r?s
3. Les solutions envisag?es et retenues
4. Le cas du module ?Subsidies'
Facteurs de risque
1. L'appropriation du projet
2. Le manque d'implication du top management
3. L'organisation des processus
4. La ma?trise du projet
5. La Conduite du Changement RH
Facteurs humains
1. Cap Gemini : une ?quipe de consultants constitu?e dans l'urgence
2. Des ?quipes qui se font et se d?font
3. Les frustrations de Markus
4. Des consultants pas toujours comp?tents : le cas de Joop
5. Des interlocuteurs pas toujours disponibles
6. Des interlocuteurs pas assez coop?ratifs : l'exemple de John
7. Andrew, une ressource exploit?e ? tort ou bien mal exploit?e ?
8. Une implication insuffisante des IT du fait d'un trop grand cloisonnement des ?quipes

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Extraits

[...] L'intégration de SB a rapidement mal tourné, principalement à cause d'un manque de collaboration entre CGE&Y et OAP. De plus, CGE&Y a mésestimé la possibilité d'adapter PeopleSoft à des fonctionnalités bancaires durant le processus de préparation et de collecte d'informations, les consultants dédiés à ce travail n'étant en effet ni spécialistes bancaires ni spécialistes des ONG. Le premier prototype proposé a sévèrement été rejeté par les futurs utilisateurs chez OAP, regrettant que leurs remarques n'aient pas été prises en compte et attendant de nombreuses améliorations. [...]

[...] Sa réalisation est mal maîtrisée Il manque un engagement des managers du côté client. Leurs promesses et leurs bonnes intentions sont rarement tenues La formation a été insuffisante. Les employés manquent de compréhension sur les décisions prises et sur la façon dont doivent être évaluées les performances du système L'importance du redéploiement des employés n'est pas bien communiquée par les managers du côté client. Facteurs humains 1 Cap Gemini : une équipe de consultants constituée dans l'urgence Du fait du lancement tardif de la mission, Markus n'a pas pu avoir dans son équipe les personnes prévues (qui correspondaient plutôt à des profils de consultants seniors) et a ainsi dû s'entourer de consultants juniors. [...]

[...] Après le changement de sponsor, c'est ensuite au tour de Karin d'arriver en cours de projet, puis de Joop d'être remplacé. Enfin, l'équipe IT est remodelée en cours de projet, avec un nouveau modèle de gouvernance sensé gommer les réticences des membres de l'équipe. Finalement, le projet semble perdre de sa consistance au fur et à mesure que les équipes sont modifiées. Avec elles, la motivation se délite, le sens du projet est perdu de vue, et le tout finit par se noyer dans une sorte de flou organisationnel qui sème la confusion dans les esprits, éradiquant de fait toute motivation Les frustrations de Markus Du début à la fin du projet, Markus ne cessera d'éprouver de nombreuses frustrations qui conduiront par moments à une certaine démotivation, cette dernière pouvant s'étendre à l'ensemble de son équipe. [...]

[...] Pour ce faire, il a été choisi d'implémenter la solution PeopleSoft, un progiciel ERP, à travers un business process reengineering (BPR). Après examen de la première proposition de CGE&Y, la solution BPR a été délaissée au profit d'un business blueprint (BBP). Le BBP permet théoriquement de traduire les fonctionnalités business en fonctionnalités PeopleSoft. Le principe n'est plus de redéfinir la façon dont le business doit être fait, puis d'implémenter PeopleSoft en fonction de cela, mais plutôt de regarder directement ce que PeopleSoft peut apporter. [...]

[...] Le manque de formation est également une erreur. Les employés ne sont pas suffisamment formés pour comprendre les décisions, outils et nécessités du changement. Ils changent donc souvent d'avis après les réunions, qui ne créent un sentiment d'acceptation que très éphémère. Enfin, la performance du système SB (Subsidies) devrait être évaluée en référence aux besoins de business d'OAP, et non par une comparaison avec le système existant ; beaucoup d'employés d'OAP ne le comprennent pas Management du risque Conclusion 1. [...]

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