Le juste à temps, JAT, parcs industriels automobiles, Toyota Productive System, Kaizen, Total Productive Maintenance, SMED, AMDEC, méthode Kanban, marché de l'automobile
Taiichi Ohno (1912-1990) était un ingénieur japonais. Il fut le père fondateur du nouveau système de production de Toyota, à savoir le toyotisme, dont la base était entre autres le juste à temps. Dans les années 70, on va passer d'une économie de pénurie, due à la sortie de la guerre, à un environnement économique complexe et instable dû principalement à la mondialisation et à l'hyper compétition. Ajouté à cela l'incertitude de la demande, il devient alors évident qu'il faut changer de système de production et tenter de fonctionner en flux tendus afin de s'adapter à la demande.
Ohno note dès les années 50, que la productivité d'un ouvrier américain est neuf fois supérieure à celle d'un ouvrier japonais et que si cela continue, Toyota, et toute l'industrie automobile japonaise vont « mourir » ( terme utilisé par le patron de Toyota Mr Kiichiro Toyoda en 1945). De plus, à cause des caractéristiques du territoire japonais, il est impossible de conserver de grandes quantités de stocks par manque de place.
Le toyotisme sera alors appliqué en 1962 par Toyota pour s'adapter à ces nouvelles contraintes, mais l'efficacité de ce système sera principalement reconnue lors des crises pétrolières des années 70. Le juste à temps est l'une des composantes principales du toyotisme, il permet, en effet, de diminuer les stocks en travaillant en flux tendus entre la commande du client et la livraison du produit fini.
Quelle est la philosophie du JAT et quelles sont les implications en matière de gestion de la production ?
[...] Enfin on a présenté plusieurs méthodes différentes utilisées dans le secteur de l'automobile. Chacune apportant ses qualités et ses inconvénients mais toutes utilisées. En ce qui concerne notre étude des parcs industriels fournisseurs on peut s'apercevoir qu'ils fonctionnent principalement selon le principe de la production synchrone, et que bien que l'entreprise mère ne possède peu ou pas de stocks il s'agit en fait d'un transfert qui a eu lieu entre l'entreprise finale et ses fournisseurs qui contrairement à l'entreprise principale ne fonctionnent pas en JAT mais en MRP et sont donc obligés de constituer des stocks pour répondre aux commandes de leur client Bibliographie -La gestion de production, Anne Gratacap, éd. [...]
[...] Ainsi, la réduction du taux de panne, et donc les gains de temps qu'elle engendre, implique la mise en place d'une maintenance de nature préventive. La maintenance corrective devant être réduite au maximum dans le JAT, la démarche préventive s'organise alors autour de deux logistiques alternatives qui sont la maintenance systématique et la maintenance conditionnelle : La maintenance systématique impose le changement des pièces d'une machine à périodes fixes, quelle que soit l'utilisation qui a été faite de l'équipement. Par exemple, une pièce sera changée tous les produits, ou tous les 20 jours d'utilisation. [...]
[...] Il existe deux types de systèmes kanban. a. Le système kanban à simple boucle La circulation des kanbans entre les deux postes s'organise suivant une logique de type client-fournisseur, c'est-à-dire que les flux d'informations vont dans le sens contraire des flux physiques. Si les deux postes de travail se situent géographiquement dans le même atelier de fabrication, il s'agit d'un système à simple kanban ou à simple boucle. Chaque fois que le poste aval entame un container de pièces, il détache de celui-ci un kanban qu'il retourne au poste amont. [...]
[...] Elles peuvent donc se permettre de perdre du temps à changer d'outils sans que cela affecte leur productivité. D'autre part, appliquer le SMED signifie que l'on veut augmenter la capacité des ressources en question. Or, les ressources non-goulots n'en ont pas besoin puisqu'elles disposent déjà par définition de capacités excédentaires. Enfin, sachant que le SMED implique des investissements en termes de moyens financiers, techniques et humains, les affecter aux ressources non-goulots c'est en priver les ressources goulots L'AMDEC La gestion des aléas qui participe à une conception stratégique de la gestion du temps et de la technologie constitue à ce titre une préoccupation majeure de l'entreprise moderne. [...]
[...] Les principaux instruments du JAT 1. Le Toyota Productive System (TPS) La mise en pratique des principes du JAT nécessite de faire porter les efforts de l'entreprise sur quatre piliers de l'organisation productive, à l'image du système de production de Toyota. Ces quatre éléments permettent de rationaliser et de maîtriser les flux de production. Ils assurent leur tension tout en minimisant les risques liés à une gestion à flux tirés : Le jidoka : il s'agit de la qualité intégrée au système de production. [...]
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