Management d'équipes interculturelles réfractaires au changement

Extraits

[...] Cela ne nie nullement les qualités du manager, ainsi que ses efforts pour unir son équipe autour d'un objectif unique, mais les salariés se sentaient seuls face à leur destin. 2-Relation dans l'entreprise : l'individualisme y était de mise La totalité du groupe se sentait généralement peu concernée par l'implication des autres membres dans les activités de l'équipe et il convenait à chacun de s'auto motiver et de se responsabiliser vis-à-vis des activités du groupe et de ses objectifs communs. [...]

[...] Situation 2 : Le responsable deviseur ans de la retraite) à forte culture d'entreprise mais démotivé et cassé par le fait d'avoir été écarté des leaders de l'ancienne administration pour recréer un pôle de concurrence compétitive. Il avait perdu son leadership face à ses collègues et ressassait toujours les mêmes histoires du temps de ses plus hautes fonctions, j'optais pour un management participatif : Laisser l'autre s'exprimer jusqu'au bout, afin de me resservir des situations d'antan pour les faire correspondre à l'activité actuelle et au nouveau rythme de travail. Création de fiche d'aide au calcul de devis (voir annexe pour faciliter ses démarches et la fiabilisation de son travail. [...]

[...] Lorsque les équipes sont formées, elles ne constituent au départ qu'un simple rassemblement d'individus. En ce sens, le groupe ne devient réellement une équipe de travail que lorsque certaines conditions, qui concernent la détermination des règles et des méthodes de travail, seront réalisées. Dès lors s'imposent des procédures et des systèmes formels (de motivation, de rémunération, de contrôle, de gestion de conflits ) qui fera de cette équipe, une équipe unie autour des mêmes valeurs et se partageant les mêmes objectifs, synchronisés et efficaces. [...]

[...] Analyse des critères d'adaptation culturelle observée lors de la prise de poste 1-La relation hiérarchique : les relations hiérarchiques longues Le manager avait un rôle-clé dans cette entreprise : c'est lui qui communique au nom de la société, et qui orchestre les équipes. D'autre part, il devait également responsabiliser, et soigner l'ambiance générale au travail. Cette ambiance est d'autant plus importante qu'elle a un réel impact sur les rendements et la motivation. Ce n'est cependant pas toujours évident, surtout après une vague de licenciements, des changements d'objectifs, des rachats, des fusions, etc. Les membres de l'équipe avaient besoin de la reconnaissance de leurs efforts par leurs supérieurs augmentant ainsi la motivation et la stimulation, qu'elle soit individuelle ou collective. [...]

[...] Les supérieurs n'avaient donc aucun problème à exposer les objectifs et les contraintes devant une telle disponibilité et une telle réactivité humaine au travail. Une disponibilité qui ne pouvait être entravée que par la mésentente du groupe sur ses opinions sans concourir à les renforcer par les suggestions apportées par autrui. 5-Gestion de l'information : Le flux de communication était changeant et plutôt implicite suivant le climat social du moment Elle était plutôt anarchique avec tous les membres du groupe qui adoptent une communication dans le cadre d'un semblant de respect mutuel. [...]