Management interculturel - Renault-Nissan

Walid E.

Commandez une rédaction : Étude de cas en Management & organisation sur mesure

Devis en ligne gratuit

Étude de cas Format .pptx

Management interculturel - Renault-Nissan

Télécharger

Lire un extrait

Thèmes abordés

Renault, Nissan, management interculturel, management, culture, théorie de Hofstede, théorie des ressources, théorie des compétences, identité sociale

Lecture
Résumé
Sommaire
Extraits

Résumé du document

Les psychologues Henri Tajfel et John Turner ont d'abord élaboré la théorie de l'identité sociale dans les années 1970. Cette théorie a été créée afin de rendre compte de l'influence de l'appartenance à des groupes sociaux sur l'identité d'une personne, ainsi que sur les comportements et les interactions entre ces groupes.
Dans un contexte interculturel, on peut appliquer cette théorie afin de saisir comment les individus s'identifient et interagissent avec d'autres cultures au sein d'une entreprise. Elle offre la possibilité d'examiner comment les individus perçoivent leur propre groupe culturel et comment ces perceptions impactent leurs interactions avec d'autres groupes culturels au sein de l'organisation.

Sommaire

Introduction
Concepts clés
1. Le management
2. La culture
3. Le management interculturel
Cadrage théorique
1. La théorie de Hofstede (1980)
2. La théorie des ressources et des compétences
3. La théorie de l'identité sociale
Cas pratique : Renault et Nissan
Conclusion

Accédez gratuitement au plan de ce document en vous connectant.

Extraits

[...] Indulgence VS maitrise : 10 III. Cadre théorique B. La théorie des ressources et des compétences On utilise principalement la théorie des ressources et des compétences pour étudier comment les entreprises développent un avantage concurrentiel en exploitant leurs ressources internes. Dans le domaine du management interculturel, il est possible de percevoir les différences culturelles comme des compétences spécifiques qui, si bien gérées, peuvent contribuer à améliorer les performances, la créativité et l'innovation au sein de l'entreprise III. Cadre théorique C. [...]

[...] ces groupes sont chargés d'explorer les possibilités de synergies entre les différentes entités du groupe, d'établir des projets communs et de piloter leur mise en œuvre V. Conclusion Le management interculturel est à la fois une notion large et une pratique managériale difficile à mettre en place. L'erreur que les managers doivent éviter est la création d'une culture commune. Ils doivent plutôt créer des concessions et des ententes culturels. Ils doivent tirer un avantage de la diversité culturelle pour créer de la synergie stratégique afin d'atteindre les objectifs communs. [...]

[...] Management interculturel - Renault-Nissan PLAN INTRODUCTION CONCEPTS CLÉS CADRAGE THÉORIQUE CAS PRATIQUE CONCLUSION 2 I. Introduction Les alliances stratégiques, la fusion des entreprises, la mobilité des salariés, la création de filiales à l'étranger sont quelques raisons parmi d'autres qui nécessitent un management interculturel pour gérer les liens sociaux. Le management interculturel permet d'élargir la base des connaissances et de l'expertise grâce à l'interaction avec des différentes cultures. Mais cette gestion n'est pas facile à faire à cause des diversités culturelles, emotionnelles et psychologiques II. [...]

[...] Concepts clés B. La culture Selon Chanlat (2005), la culture peut être perçue comme un ensemble de significations et d'orientations spécifiques à un groupe (par exemple : une nation, une organisation), basé sur des valeurs particulières qui se manifestent par des comportements. Le management et la gestion internationale des ressources humaines sont influencés par la culture lors des rapprochements transfrontaliers.Selon Schein (1986) et 2006 ; Thévenet (1999), la culture et ses valeurs influencent la manière dont un groupe de personnes résoudra des problèmes essentiels de coordination interne et d'adaptation externe II. [...]

[...] En 2002, les deux sociétés mettent en place une organisation commune pour la gestion des projets communs développés dans le cadre de l'alliance. La nouvelle entreprise créée, Renault-Nissan B.V., a une juridiction néerlandaise. Siège du directoire de l'alliance, elle est détenue à parité par Renault et Nissan IV. Cas pratique : Renault et Nissan Le succès de l'alliance Renault-Nissan est principalement attribuable à Carlos Ghosn, le directeur financier de Renault et Nissan. Ce chef, qui possède une expérience internationale solide, démontre une grande aptitude à communiquer en observant et en écoutant. [...]

pptx