Management interculturel, Sanofi Aventis, Sanofi Synthélabo, fusion-absorption, management interculturel, fusion franco-allemande, produits pharmaceutiques, L'Oréal, solidarité, performance, respect, courage, créativité, goût du risque.
Dans le cadre du cours de management interculturel nous avons eu la possibilité de présenter les effets d'un tel management dans une entreprise de notre choix. Aussi, nous avons choisi le thème de la fusion franco-allemande Sanofi-Aventis. Ce groupe pharmaceutique européen est né en 2004 de la fusion de Sanofi-Synthélabo et d'Aventis.
Ce dernier produit et commercialise des produits pharmaceutiques, notamment des vaccins et des médicaments. En général, on différencie sept secteurs principaux chez Sanofi-Aventis : cardiovasculaire, thrombose, système nerveux central, oncologie, maladies métaboliques, médecine interne et vaccins ; mais le secteur médicamenteux ne représente que 90 % du chiffre d'affaires. C'est la raison pour laquelle nous allons nous concentrer sur le marché des médicaments.
Aussi, afin de lier le management interculturel à l'histoire de Sanofi-Aventis, nous avons choisi la problématique suivante :
Dans quelle mesure le management interculturel a-t-il été un facteur clé de succès de la fusion Sanofi-Aventis ?
Deux raisons nous ont poussé à choisir cette problématique : D'une part ce type de fusion est un phénomène courant. Elle a eu lieu il y a trois ans, cependant le groupe continue à faire la une de divers journaux. D'une autre part, notre groupe de travail est aussi un groupe interculturel. En effet, trois cultures s'y retrouvent, se confrontent et s'allient : allemande, belge et française. Grâce à se regard multiculturel, chaque personne jette un oeil sur le sujet de manière différente. La façon de considérer la fusion de Sanofi-Aventis de chaque personne s'est basée sur son pays d'origine et sur la presse de son pays. Notre groupe de travail a donc créé une dynamique commune à partir des différentes cultures.
Après l'introduction et la présentation de l'histoire du groupe, nous exposerons dans une première partie la fusion-absorption et le management interculturel en donnant les raisons de cette opération et en déclarant les concepts du management interculturel.
Dans une deuxième partie, nous présenterons la fusion du groupe Sanofi-Aventis et la mise en œuvre du management interculturel concernant ce groupe.
Enfin, dans une troisième et dernière partie, nous ferons un bilan des résultats de Sanofi-Aventis, en illustrant les réussites, nuancées par certaines limites.
[...] Ainsi, nous verrons que dans le cas de Sanofi-Aventis, les synergies sont relativement importantes. - Synergies de distribution : des synergies peuvent être mises en place au niveau du personnel. Aussi, c'est le cas pour Sanofi-Aventis en Allemagne et en France, où est employé le plus de personnel. - Synergies de production : en se réunissant, Sanofi et Aventis vont pouvoir bénéficier d'économies d'échelles. Ces dernières correspondent à une baisse du coût de production unitaire d'un bien - Synergies de Recherche et Développement : la fusion va créer une zone d'action étendue permettant d'accroître les sites de Recherche et Développement. [...]
[...] La colonne de gauche représente les licenciements de 2005, la colonne centrale ceux de 2004 et celle de droite, l'évolution en un an. On constate effectivement que les licenciements ont augmenté de pratiquement 30% après la fusion. B. Aspect organisationnel - Réorganisation du portefeuille d'activité_: Suite à la fusion en août 2004, le groupe a largement développé son portefeuille d'activité. En effet, la diversité des produits des deux entreprises réunies a permis d'accroître considérablement le nombre de médicaments proposés par Sanofi-Aventis. [...]
[...] La langue de travail de la société sera l'anglais. Les structures de direction devaient être fondées sur la stricte parité entre les deux nationalités. En pratique, la répartition des postes clefs ne s'est pas faite de manière équitable. Les anciens de Sanofi (français), se sont vus attribuer une grande partie des emplois à responsabilités. Le poids des Allemands n'a donc cessé de reculer dans le management. Ils se sont vus perdre une partie de leurs pouvoirs décisionnels au sein du nouveau groupe. [...]
[...] Dans le cas présent, Sanofi était piloté par Total et L'Oréal, deux actionnaires majoritaires. Leur poids économique était tel que lors des votes aux assemblées générales, que leurs voies ont insufflé le pouvoir à Sanofi au désavantage d'Aventis. Incontestablement, Aventis a dû se plier aux nouvelles mesures et accepter les conditions du groupe français, largement soutenu par l'État. Dans ce contexte interculturel, il est inévitable de pouvoir confronter les différents points de vue des parties pour pouvoir se comprendre, s'entendre et ainsi obtenir des résultats positifs. [...]
[...] Aspect économique - Des chiffres très encourageants : D'un point de vue économique, on constate que la fusion du groupe Sanofi- Aventis est un réel succès. En effet, depuis 2004, le groupe est devenu le en France et en Europe. Il est placé en 4e position au rang mondial avec une part de marché de Son chiffre d'affaires s'élevait à 28 milliards d'euros en 2006, son résultat net était en hausse de 11% en 2006 et son budget de recherche et développement était de plus de 4 milliards d'euros. [...]
Référence bibliographique
Source fiable, format APALecture en ligne
avec notre liseuse dédiée !Contenu vérifié
par notre comité de lecture
