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Les organisations, qu'elles soient industrielles ou tertiaires, sont confrontées à des problèmes communs. La complexité augmente, la compétition se développe, les turbulences socio-économiques et l'internationalisation créent un nouveau climat où les dirigeants recherchent, de façon permanente, de nouveaux modèles d'organisation plus flexibles leur permettant de gagner les batailles concurrentielles.
Dans ce cadre, le phénomène japonais ne cesse, depuis près d'une quinzaine d'années, d'interpeller l'Occident. Pourtant, les entreprises asiatiques semblent enfreindre toutes les règles de fonctionnement des sociétés occidentales traditionnelles. En mettant l'accent sur la loyauté, elles créent un système d'alliances durables avec ses fournisseurs qui permet de tirer le meilleur parti de chacun.
Malgré les turbulences économiques qui ont frappé l'Asie à la fin de 1997, les entreprises occidentales auraient encore beaucoup à apprendre de leurs homologues asiatiques dans leur façon d'opérer. Quel que soit le dénouement de la crise actuelle, la réussite des entreprises asiatiques au cours des deux dernières décennies mérite une analyse approfondie.
Pour comprendre parfaitement le modèle japonais, nous allons en premier lieu replonger dans le contexte économique du pays de la seconde guerre mondiale à nos jours. Cette partie est essentielle pour appréhender la culture du pays. Nous étudierons ensuite les mentalités et la culture nippone afin de mieux cerner le mode de pensée « à la japonaise » à la base de son management.
En second lieu nous analyserons de manière exhaustive les leviers et les rouages du management japonais. Nous procèderons par une étude des relations à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.
Dans une ultime partie nous montrerons les limites de ce modèle du fait notamment de la spécificité des mentalités japonaises.
[...] Coriat note que nous sommes passés de l'automatisation rigide, pour aller vers la commande à distance et enfin, vers l'automatisation flexible qui caractérise le modèle japonais. Le deuxième axe concerne l'organisation de la firme (passage de la firme U à la firme M -multifonctionnelle et multidivisionnelle - puis à la firme japonaise, ou firme J). Enfin, le troisième axe concerne l'organisation du travail et de la production. Sur ce plan, on distingue dans un premier temps l'école taylorienne et fordienne américaine, que Coriat qualifie d'“école classique”. [...]
[...] Ils disposent alors de nombreux atouts pour parvenir à leur but : Le Japon se lance donc dans un large programme de développement tourné vers l'exportation qui peut se décomposer en 3 étapes : Etude des produits étrangers Reproduction et amélioration Exportation massive Il pratique aussi le dumping, un procédé économique pourtant illégal qui applique une baisse de leurs tarifs à l'exportation par rapport à leur marché national afin d'être plus compétitif au niveau mondial. L'Etat japonais crée à la même époque le MITI (ministry of industrial trade and industry), qui définit les industries à développer en priorité, établit les politiques du commerce extérieur et se présente comme une véritable interface entre L'Etat et les entreprises. Le MITI procède aussi à une veille technologique et analyse les marchés en anticipant la demande. [...]
[...] II Le management japonais : Un nouveau modèle d'organisation axé vers les hommes. Introduction au management japonais Le style de management à la japonaise est devenu la principale hypothèse du succès de ses entreprises et cette explication domine encore aujourd'hui. On peut diviser ce type d'explication en deux catégories, soit d'une part, les techniques de production et d'autre part, les techniques de gestion des ressources humaines: les unes et les autres ne sont toutefois pas totalement indépendantes. Pour les uns, le juste-à-temps ou, plus généralement, la “production allégée” serait un facteur déterminant de la compétitivité des prix japonais et également un facteur de flexibilité permettant de répondre rapidement aux demandes diversifiées et variables des marchés actuels. [...]
[...] Pour diffuser la production au plus juste, les constructeurs japonais investissent en Europe ou prennent le contrôle par des participations, ou les constructeurs américains et européens adoptent les méthodes au plus juste. Les échanges personnels sont importants pour créer une expérience collective, un savoir-faire commun et une culture au plus juste. Cependant en Europe et aux USA, trois obstacles sont identifiés pour l'introduction du juste à temps : La résistance des «Dinosaures», grosses entreprises au long passé qui ont du mal à adopter un système qui n'est pas culturellement identique. Une vision obsolète de ce système. [...]
[...] La grande entreprise japonaise est souvent paternaliste et tient compte du bien-être de ses employés. Elle fournit à la fois sécurité sociale et emploi intéressant, favorise la rotation des tâches, le travail en équipe et la formation continue. Un processus de décision collective nommé (Ringi sei) favorise la participation des employés du management et permet à l'entreprise d'examiner un maximum d'alternatives. Un système de promotions à l'ancienneté (Nenko) favorise le développement d'un marché du travail interne à l'entreprise et réduit donc le roulement de personnel et la perte de main-d'œuvre qualifiée. [...]
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